对于目前仍然风光的不少黑马企业，
如果它们不能均衡地提升自身能力，
在未来两三年内肯定会有企业成为反面教材。

从计划经济和短缺经济背景下起步的中国市场是诞生黑马的沃土，但我们必须注意到，中国市场诞生的黑马，绝大多数最终没有能够成为白马，它们更多地是各领风骚三五年，集先驱和先烈为一体，让人们扼腕叹息。
黑马只能是结果，而不应成为企业追求的目标。因为“黑马梦”对于中小企业来说，多少带有投机心理和冒险色彩；对于大企业来说，追求领先应该通过科学制定企业战略来实现，它应该是一个自然而然的过程，而不是毕其功于一役地成为黑马。

拔苗助长之风不可长

十分巧合的是，正像一个成功的男人后面大抵会有一个贤惠的女人，一个黑马企业身后大抵也会有一个“操盘手”。对于那些能够找到黑马“操盘手”的企业，到底是福也，祸也？
一般而言，企业成为真正的“黑马”需要四个基本条件：
第一，必须取得产品创新，最低限度也必须在成本上取得突破。产品创新能够开发新的需求、新的市场空间，能够避开主导企业的锋芒；成本的突破能够为企业通过价格战、促销战和广告战取得更多的市场份额、更高的能见度和知名度创造条件。如果是同样的产品、同样的成本，那么无论用多么高超的营销措施，都不足以让企业成为黑马。
第二，拥有良好的市场基础。这个市场基础，既不是简单地指经销商的数量和能力，更重要的是经销商对企业战略和营销思想的理解与接受程度，以及厂商之间的协调性；也不是简单地指企业的市场数量和规模，更重要的是企业必须拥有若干个处于领先地位的战略性区域市场。
第三，拥有优秀的、具有活力的销售团队。
第四，拥有成为黑马的营销资源，简单地说就是拥有充足的资金实力。
在这四个条件的逻辑关系上，它们对企业成为黑马的作用是：在良好的市场基础和优秀的团队基础之上，取得产品创新或成本突破，并且具有雄厚的资金实力。市场基础和销售团队之所以成为先决条件，关键在于它们共同决定着企业的销售能力，并且它们无法靠资金在短期内生成。
大多数中国企业是在短缺市场环境下（最低限度也是在存在大量细分市场空间的前提下）发展起来的，它们并没有建立起与规模（或即将实现的规模）相匹配的销售能力。我们用上述四个条件对照一下那些最终偃旗息鼓的所谓黑马企业，就会发现：它们基本上只拥有第一和第四两个条件，而这两个条件恰恰并不是与企业自身的实际能力密不可分的——产品创新和成本突破可以用钱买到，资金则可以通过融资手段实现。
这样，尽管这些企业可以运用外部力量在一夜之间拥有营销策划能力，或产品创新能力，但销售能力却难以在短期内形成。因为销售能力不能独立于市场、渠道和各种长期建立的客情关系，它更像陈年老酒，没有长期的积累是无法形成的。
中国企业的发展历程能够证明，决定企业即期经营成果的，主要是销售能力而不是营销能力，营销能力主要决定企业的未来。如果企业破坏这个规则，用营销能力赚取即期销售业绩的话，企业将不可避免地透支营销资源。中国企业的发展历程同时也能够证明，尽管品牌知名度对企业十分重要，但当企业销售能力不足时，知名度并不能必然地为企业带来持续良好的市场业绩。我们可以下这样的结论：企业发展越迅速、销售能力的滞后越严重，产生问题的几率也就越大。
事实上，稳步的发展本身就是高速度。由于马太效应的作用，稳步发展就会表现为企业规模的迅速扩大。什么是稳步发展？追求四个条件的均衡、同步发展就是稳步发展。当然，对于这四个条件，不同时期可以有所侧重，但即使如此也必须把握好它们之间的相对均衡。
在创造黑马的过程中，轰动效应是不可或缺的，但我们必须明白，轰动效应能够创造奇迹，但它永远不可能为企业带来持续的辉煌，除非企业拥有取之不尽、用之不竭的营销资源。对于目前仍然风光的不少黑马企业，如果它们不能均衡地提升自身能力，在未来两三年内肯定会有企业成为我们的反面教材。
阿基米德说，给我一个支点，我能撬起地球。“操盘手”说，只要有钱，我能使你成为黑马。理性则告诉我们，如果有资金就能够成为品牌的话，实力雄厚、对中国市场虎视眈眈的跨国公司，就不可能给中国企业成为品牌的机会。所以，资金不充足的中国企业，在充分、合理使用资金的同时，更应该重点关注其他更有价值的条件。能否做到这一点，将决定中国企业未来的命运。

黑马如何成为白马 

在“2004中国营销盛典”会议期间，笔者拜访了格兰仕的俞尧昌先生。作为一个真正的黑马企业的营销领军人物，他目前正在反思一个问题和推进一项工作。他思考的问题是：只有规模而没有真正实力的中国企业，如何在价格战、促销战和广告战等无节制的变相烧钱中，谋取可持续性发展？他们推进的工作是：扩充和提升销售团队。他们已经发现，在有效控制费用的前提下，提升产品销售无论从哪个角度看都应该是一切市场营销工作的主导与核心。无论营销的方法有多么丰富，将销售的基础工作做好都是其他营销工作的前提。企业该玩的、能玩的都玩了，接下来还是要稳下心来，扎扎实实地做好销售工作。
后来，笔者在山东又接触到了青岛啤酒的区域经理，在与他探讨青啤的销售管理时，他说公司对他们的要求是：销售、销售、再销售。
今天，面对“黑马如何变为白马”这个问题，最重要的一点就是回归销售。
黑马最容易犯的错误，就是将营销策划的作用扩大化，而忽视销售工作的重要性。尽管不能以偏赅全，但在这些企业，过分强调营销策划的作用已经成为许多人偷懒或投机取巧的借口和护身符，销售工作越来越被忽视，营销策划上去了，销售工作却下来了。销售工作不足，已经成为这些企业实施营销战略、开发企业营销潜力和企业进步的最大障碍。
那么，如何具体推进这项工作呢？简单说，企业应该从如下几项工作入手：

1.理清营销策划与销售工作谁为谁服务的问题
认识这个问题，必须首先弄清楚销售工作方向和销售工作本身的区别。
我们一般会认为，销售过程是执行营销策划方案的过程。这种观点很容易给人以“销售工作为营销策划服务”的印象。事实上，这种观点只适合营销战略策划，因为企业营销战略是“日常销售工作方向”的指针，但它并不适用于企业的“日常销售工作”。日常销售工作的制定流程应该是根据销售目标，制定销售工作方案，再根据销售目标和销售工作方案，制定营销策略（主要指促销组合）方案。在这个流程中，营销策划处于辅助地位，为销售工作服务。
许多企业和高级营销管理人员热衷于营销策划，忽视销售工作，不但造成企业经济效益下滑，而且伤害了企业的营销基础。

2.解决好销售个体、销售团队和销售组织三个层面的关系
销售个体的关键在于素质、技能和工作态度；销售团队需要解决的问题是人才结构；销售组织的关键是架构与流程。“有团队，无组织”、“有组织，无流程”是中国企业尤其是借助营销策划取得迅速发展的企业，销售工作效率低下的根本症结所在。

3.解决弱势覆盖问题
迅速的扩张必然导致工作的粗放。多数黑马企业的销售业绩是以区域的迅速扩大支撑的，由于受人力和时间的制约，除个别特例外，大部分区域的市场基础薄弱，存在大量“覆盖下的空白”。解决这个问题，无论是对企业的销售业绩，或是对企业的经济效益都至关重要。

4.经销商的培训与淘汰问题  
黑马最惯用的手法是大量的广告投放，其最直接的作用就是刺激消费、刺激渠道。这为企业迅速建立销售网络创造了良好的条件，但带来的直接问题是经销商良莠不齐，必须经过培训和淘汰，才能最终建立起来一支优秀的经销商队伍。
在结束本文时，有必要指出另外一种现象：与那些追求速成的企业迥异，有些企业已经建立了良好的市场基础，并且已经具备了迅速突破所需要的其他能力和资源，但由于缺乏对行业发展趋势、潜力和企业远景的充分估计，这些企业已经失去或正在失去最佳的发展时机。这是非常可惜的事情。拔苗助长不对，坐失良机更不对。
(组编：林 木zsj@cmmo.com.cn)
主持人语：黑马企业的营销问题与出路
成为黑马通常有这样的过程：一个出类拔萃的产品→央视广告强势传播→经销商蜂拥而至→产品畅销。黑马企业的问题也恰好隐藏在这个模式中。
黑马企业也许能靠一个出类拔萃的产品成功，但能否靠单一产品持续成功？央视广告也许是成为黑马至关重要的助推力，但随着竞争者进入，产品利润摊薄，此时还能否维持巨额的广告投入？在没有广告强势拉动的情况下如何做营销？央视广告一播，经销商蜂拥而至，但产品畅销经常掩盖了经销商的问题，一旦销售下滑，经销商的问题就暴露无遗。更重要的是，黑马企业的市场爆发式铺开、销量爆发式增长，企业人员素质是否同等增长？企业的管理能力是否同等增长？管理能力不可能在短期内快速形成，但管理能力的不足却会因产品畅销而被掩盖。
没有企业能永远扮演黑马的角色。黑马企业只有两种出路：一是成功“漂白”，成为白马；二是销声匿迹，快速消亡。企业一旦成为黑马，就不能再遵循黑马的营销模式，必须转型。
当广告拉力突出的时候，业务员和经销商都发现，依靠厂家的广告拉动是最省事的营销方式，他们把所有希望都寄托在广告上，最后造成业务员、经销商乃至企业整体营销能力的退化，离了广告就不会做营销。一个稳定的企业一定是“推力”与“拉力”均衡的企业，真正的营销网络不是靠广告或招商建立起来的，而是靠业务员在市场上辛苦地工作建立的。如何在广告拉力突显的时候，迅速建立起覆盖市场的销售队伍，实现推力与拉力的均衡，是黑马企业转型的重要任务。
黑马企业靠单一产品成功后，必然面临大量模仿者，此时企业必须淡化赖以成功的黑马产品，实现产品的更新和丰富化。