随着中国企业外延市场开发机会（通过跑马圈地增加销售量）的消失，对局部市场的争夺会更加激烈，尤其是对由区域强势品牌控制着的市场。对于这些市场，除非确实无缝可钻，否则，那些已经基本完成对全国市场实现覆盖的强大品牌是不会轻易放过的。危机无处不在、无时不在，区域品牌欲求“长治久安”，必须铸就自己的安全“长城”。

一、充分利用自己的优势
它首先会回避你的优势而攻你不备。而你也必须先认清自己的优势，才不至于被对手牵着鼻子走。强势区域品牌具有哪些优势？
1.市场基础稳固。尽管这类企业在规模上、行业地位上可能远远小于全国性品牌，但由于在自己的销售区域里起步较早，市场份额较高，因此，拥有根深蒂固的市场基础。
2.产品深受消费者欢迎。区域品牌之所以能够在自己的区域内拥有话语权，原因是拥有独具特色的产品，或者自己的产品具有深远的文化背景，或者是根据区域消费特性定向研发，或者拥有自主知识产权等。总而言之，这类企业的产品在自己的区域内比竞争品牌更受欢迎，更有特色。
3.拥有健全的销售网络和更强的服务能力。一方面，由于占领市场时间较长，消费基础较好，无论是批发渠道，还是终端，离开这类产品，商业网点的日常经营就会受到影响。某种程度上讲，不管各类商业网点喜欢与否，都“不得不”经营此类产品。另一方面，从这类企业自身来说，这些区域决定着企业的生存和生存状况，它们有能力，也“不得不”集中公司主要资源确保市场需要。毫无疑问，进一步强化这些优势，对区域品牌的安全至关重要。
事实上，对于区域品牌来说，强化这些优势并不容易。牢固的市场基础往往使这类企业缺乏居安思危的主动性；产品受消费者欢迎往往使这类企业丧失产品创新的主动性；而健全的销售网络则容易使这类企业忽视网络的薄弱环节。

二、抓好四项基本工作
竞争对手进入区域品牌的销售区域基本上有四个主要途径：选择更有开拓精神的经销商；从空白处突破；从新兴渠道入手；从产品创新上突破。那么，从防范上，区域品牌也必须从这些方面着手。
1.消除区域内的空白。区域的空白从积极意义上说，是扩大企业影响和销量的机会所在，从消极意义上说，是竞争对手进入该区域的突破口。因此，无论从哪个方面说，消除区域空白点，对区域品牌都是至关重要的。
2.重新评估自己的经销商，坚决更换那些不思进取的经销商。由于市场基础较好和市场份额较高，稳定的收入极易造就经销商不思进取、坐享其成，这会对区域品牌的进步构成极大的伤害和障碍。其实，由于利润稳定并且较高，区域品牌在重新选择更有价值经销商方面具有十分有利的条件。但区域品牌往往因为缺乏这方面的意识或受情感因素的影响，在经销商进步和淘汰方面缺乏作为，等到被不适应市场需要的经销商带入被动，或者是到了市场受伤害时，才草草更换经销商，这将使企业丧失最佳时机。
3.最大限度地进入新兴渠道。区域强势品牌由于受认识方面的制约，往往在对新兴渠道的把握上缺乏主动性。新兴渠道一方面代表新的分销能力，另一方面服务于新的消费群体。对区域品牌来说，丧失了对新兴渠道的占领权，就等于丧失了未来。
4．建设产品创新的通道。人们一般认为良好的产品结构会使企业市场稳定，这是十分错误的。良好的产品结构只能让企业拥有更好的经济效益，而市场稳定与否只取决于企业是否建立合适的产品更新通道。
没有强势的产品，绝对没有强势的市场。由于老产品拥有良好的市场业绩，区域品牌往往在产品创新上比挑战者落后半拍，甚至更多，这就为丧失自己的地位埋下了隐患。
所有不断增长和市场地位稳定的公司的共同特点是能够源源不断地开发新产品，还能够不断地完善老产品，使之为公司做出更多、更久的贡献，同时又研发和推广新产品。它们的诀窍是保持新旧产品更替的管道畅通，一旦老产品出现减退势头，便不失时机地以新代旧。
有一条健全的产品更新管道，是一切优秀公司的共同特点。而建立和管理好产品更新管道，是企业实现持续增长和市场地位稳定面临的中心课题。

三、建立产品创新的通道
产品更新管道一般包括三个层面，每个层面代表开发和提升市场的不同阶段。每个阶段要求截然不同的市场举措，而且面临不同的管理挑战。
第一层面：主导产品。消费者和顾客能够很容易将这个层面的产品与企业的名字相联系。它们通常还有一些增长潜能，但终将耗尽余力，衰落下去。这些产品通常能够为企业带来大部分利润和流动现金。而且第一层面产品对企业近期业绩影响很大，它们提供的现金、培育的技能是企业进一步增长的资源。
对第一层面产品进行管理的首要挑战是维持竞争地位并且发掘出主导产品的所有潜力，甚至在这些产品臻于成熟时继续创新，以期扩展其增长空间和利润空间。在这方面，传统的激励办法、产品线的扩展以及营销策略的改进等都能够发挥作用。
第二层面：正在推广或崛起的产品。这些产品带有快速发展和再次创业特性，经营概念已经基本形成，并且具有高成长性。作为企业的新兴明星，这些产品正在吸引消费者的注意。它们能够改造、充实甚至改变公司，但必须投入巨额资金。企业希望它们在一定的时间里会像第一层面的产品那样盈利。不要太长时间，第二层面的产品就会补充和替代公司现有的主导产品。它们必须代表现有市场的拓展方向或者公司产品发展的新方向。最终转变成实实在在的新的经济增长点。
第三层面：明天的产品。更准确地说是指为未来的市场拓展准备的产品。虽然它处于胚胎状态，但第三个层面的选择项目已经比想法更进了一步。它们不管多么微小却是真正的项目。即使它们在10年之内甚至永远都不能带来利润，但毕竟是走向实质性业务的第一步。如果一旦被证明能够成立甚至成功，就有指望达到第一层面的利润水平。
对于第三层面的产品，既不能仅仅停留在口头上，也不能采取轻率应付的态度。如果不采取审慎的主动措施，不努力把好的设想开发成第三层面的产品，企业的长期增长前景就会黯淡下去。
总之，要开发优秀的新产品，企业必须从培育数量众多的“种子产品”做起。尽管第三层面的产品大多数会中途夭折，不会成为成功的新产品。企业仍然有必要开展大量的活动，来确保企业有足够的选择。
三个层面产品的管理，与短、中、长期工作计划完全不同。计划工作的要旨在于可以审慎地把某些工作推迟到中期或后期去做，三个层面的产品必须同时进行而不是依次推进。任何时候忽视任何一个层面都将削弱企业的长期增长前景。
要使企业创建产品更新管道的努力获得成功，管理层的注意力需要放在以下几个方面：
1.拓展和守卫第一层面的主导产品；
2.同时开发、推广将要成为中期经济增长点的第二层面产品；
3.还要同时在第三层面中物色能够确保公司长远发展的新产品。

四、构建更为有效的营销组织
在营销组织建设方面，区域性品牌与全国性品牌也应具有明显差异。全国性品牌在营销组织建设方面主要强调对市场管理的有效性（应保证重点），而区域性品牌则必须更注重市场控制的有效性（应面面俱到）。为了达到这方面的目的，区域品牌的营销组织必须在营销重心下沉和市场精耕细作方面比全国性品牌走得更远。
(编辑：孙曙光ssg@cmmo.com.cn)