几年来，郑永刚和他麾下的杉杉集团，在中国服装界已经创造出多项第一：第一个提出无形资产经营理念、第一个完成规范化的股份制改造、第一个建成当时国内服装业最大最完整的市场网络体系、第一个导入CIS、第一家上市公司、第一个全面引进国外生产管理工艺、第一个与世界顶级时装公司合作、第一个进入国家520家重点建设企业等等。今天，“杉杉”和它的缔造者依然保持着这些荣誉，并开始了新一轮的创业步伐与进程。
如果说杉杉在过去10多年里创造的诸多第一及其销售业绩都是“立”的话，那么，它目前正全面推行的特许加盟计划则有一些“破”的意味：将大多企业安身立命的根基—服装生产厂卖给日本人、意大利人，或托付、外包给个人去管理经营；将利润的重要实现点——销售部门全部砍掉，推行特许加盟制。没有了自己的工厂，销售工作也全部归了别人，这种经营模式在国际服装界也许算不上领先，但毫无疑问，在中国服装界绝对是超前的大胆创新之举。在当前市场不太规范、法制不尽完善的环境下，彻底贯彻推行规范化的特许加盟体制，对销售额数十亿元的杉杉集团所做的这个“第一”，即使作为旁观者，也不能不替杉杉捏把汗。

国际化战略     

2002年2月，我们来到上海杉杉公司进行调研访问，负责全程陪同我们采访、研讨的张亚辉在到杉杉工作前，是一位讲授管理学的副教授，现在负责杉杉的企业形象策划等工作，他建议我们可以多关注杉杉的创新行为。
事实上，杉杉的营销和管理，站在中国服装界看，几乎每一步都是创新，原因很简单，杉杉的总裁郑永刚是个能看清国内外市场形势的人。
认清形势并没有什么了不起，了不起的是他能让杉杉集团用国际化标准、国际化准则从事经营管理。
一、用国际化标准生产产品
10年前，杉杉率先引进德国杜克普设备，生产的第一套新概念西服在上海销售一炮打响，并迅速风靡大江南北，掀起了全中国的西服生产消费浪潮。以杉杉为代表的民族服装品牌的崛起，使得我国服装工业在世界服装工业中占有了一席之地。10年来，杉杉始终以技术创新、限产定量追求产品的高品质，不在低水平的产品生产、销售上进行量的扩张。1998年，杉杉投资2.3亿元建成国际上最先进的成衣生产基地，先后与日本大东纺织株式会社、意大利法拉奥公司达成合作协议，由日本专家、意大利专家直接管理生产线。这些举措使得杉杉服装的制造水准与国际接轨，产品的工艺品质由原来的2.5级提升到5级以上（国际最高为6级），成为中国现代服装先进制造水准的代表。在不断进行技术、工艺创新的同时，杉杉也在不断丰富产品的设计和文化内涵。
关注产品设计、开发和产品质量，这本来是一个十分简单的道理，但真正弄明白这个道理，对于中国企业来说却成了大问题。中国企业目前越来越热衷于“玩”营销，反来复去地在促销、广告、传播等方面做文章，其实，营销是毛，而产品是皮，“皮之不存，毛将焉附”？好的营销是建立在好的产品基础之上的，也就是说，只有好的产品才可能有好的营销，没有好的产品，单纯一味地去摆弄营销是没有用的，反而会使企业传播透支，甚至拖垮了企业，这一点彩电业有几个牌子很是吃了苦头。
营销是为企业与消费者服务的，具体一点说也是为产品服务的，但是这种服务并不是产品诞生之后的后续服务，而应该是超前服务，从调研、设计就开始了。好的营销应该是优生优育，不是等生了孩子（产品）之后再去做包装与调研、推广。
中国企业的营销环境已经发生了明显的变化：表面看起来是所有的营销手段的作用都在减弱，实际上，这是企业间产品同质化引起的结果，而不全然是营销手段的问题。在这种时候，营销最主要的着力点应该是解决产品的创新问题，而不是营销技术手段的问题。但中国整个营销界的操作理念与技术工具仍然集中在广告、促销、渠道建设、营销队伍建设、策划创意以及销售等领域，营销概念的误导正在把企业引向一个没有出路的死胡同。
杉杉的做法让人大开眼界：它两手抓，两手都过硬。一手抓品牌建设，一手抓产品开发。品牌有明确的价值定位，产品能够始终如一地交付；品牌深入人心，产品能够给品牌以强力支持。如果大家留意的话能够发现，在服装界，杉杉近年的广告少了，但其业绩、其品牌影响却在强劲提升。
中国企业并没有真正过产品关，一个产品包打天下的时代已经过去了，不注重产品开发，不解决产品同质化问题，什么营销手段都不足以解决中国企业的问题。
杉杉的经验告诉我们：中国企业是真正重视产品开发的时候了，是将资金从无休止的价格战、促销战和广告战中投往产品开发的时候了。可以毫不夸张地下这样的结论：中国目前各行各业的知名品牌（只要能够被称为知名品牌），只要真正解决好产品问题，就能够从目前的窘境解脱出来。
二、变“为世界生产产品”为“向世界销售产品”
中国许多行业，尤其是服装行业处境相当尴尬，一方面自己的产品卖不出去，或卖不上价，另一方面却用自己一流的设备、一流的工人为国际品牌加工产品，让国际知名品牌大发其财。这种状况被戏言为“中国有能力为世界生产产品，却没有能力向世界销售产品”。其实，中国服装企业岂止不能向世界销售产品，由于中国高档服装市场已经先期被国际化，如果不努力，很快就会变得没有能力向中国销售产品。
杉杉又走在了前头。20世纪90年代初，杉杉以提出并实施“名牌战略”而迅速崛起，而且带动了中国服装行业的全方位上台阶，成为中国服装行业的龙头企业。早在1995年，杉杉集团总裁郑永刚就提出：“杉杉的下一步目标是打好国际牌，加速与国际接轨的步伐”，之后，再次更明确地强调“我们的对手是国际品牌”。与此同时，杉杉集团全面启动国际化经营战略。
人才国际化
实施国际化经营战略，必须要有国际化人才。近年来，杉杉一方面从国内外大量吸纳各类一流人才，使大批中外优秀人才加盟杉杉，其中海外留学归国的硕士、博士就有30多名；另一方面在企业内部培养和造就国际型人才，集团拥有各类国际型人才达500余人，成为杉杉国际化的中坚力量。
品牌国际化
杉杉在北京组建国内第一家以成功女性为对象的高级时装公司——北京法涵诗时装公司，推动了杉杉品牌国际化进程。法涵诗以国际水准的要求，分别在北京、上海、宁波等城市举行了大型时装展示，在行业引起轰动。同时，按照国际贯例，杉杉聘请国际超级名模陈娟红、马艳丽、姬丝汀为法涵诗的国内、国际形象代表，使法涵诗以国际一流的形象创意出现在国内外消费者面前，拓展向外接单的业务。法涵诗的诞生标志着杉杉集团向创国际名牌的目标迈出了一大步，也代表着中国服装业向国际化经营迈出了关键一步。
资本国际化
1996年1月，杉杉股票在沪上市，杉杉成为中国服装界第一家上市公司。郑永刚认为，从现代企业发展来看，仅仅重视产品的竞争是不够的，现代企业的竞争已经扩大到资本市场，尤其是国际资本市场。为了适应这种趋势，杉杉以国际大型财团作为合作对象，着重引进服装财团，把它们的投资按一定的比例折价成一定股份。这样，不但可以扩充企业实力，而且可以使它们加入到企业经营行列中来，更有利于促使它们从国外带来先进的技术和管理经验。
技术和管理国际化
如前所述，杉杉在引进国际一流设备和技术方面，始终走在行业的前列。
市场国际化
众多的国际服装品牌抢滩中国市场，使得国内中高档服装市场几乎被进口服装和三资企业产品所垄断。近20年，我国的服装进口额递增572倍，世界20多个国家的60多个品牌在中国市场纷纷亮相，势头强劲。面对“国内竞争国际化，国际竞争在国内”的市场形势，杉杉的国际品牌推出之始，就指向国际顶尖品牌的聚集地，哪里有国际服装品牌云集，哪里就有法涵诗的身影。目前，北京、上海、南京、武汉、大连、沈阳等外国顶级品牌一统天下的大城市的高档服装商场中，都有了法涵诗专卖店，专卖店的设计、布置、服务等全部按照国际大品牌的标准做法，而且富有东方特色。
杉杉的国际化发展，得到了世界经济权威组织的认同，早在1997年11月，杉杉集团即作为中国服装界惟一代表入选世界高成长公司行列。
三、与世界顶级公司合作，推出国际水准的品牌
这是杉杉走向世界、创建国际品牌的真正的大手笔：“借名成名，借网造网”。中国品牌国际化最简捷、最有效、最可取的路子也许就是杉杉正在走的这条路。中国企业不通过利用国际知名企业的销售网络，想走向世界，并成为国际知名品牌，路漫漫而修远。
杉杉自1997年开始与世界著名服装企业开展合作与交流。1997年10月，杉杉率先与日本大东纺织株式会社签订技术合作协议，随后分期派技术骨干赴日研修。1998年10月，国际一流水准的杉杉工业城正式投产，并由日本大东纺织的管理专家直接管理生产，使杉杉西服的制作水平达到国际标准。与此同时，杉杉与意大利著名的服装公司合资，在国内经营麦斯奇来女装，目前，已在中国的主要大中城市开设数十家专卖店。
1999年6月，杉杉集团又与意大利法拉奥公司、日本伊藤忠商社三方签订服装技术合作与品牌代理协议。法拉奥公司是在世界上享有盛誉的高级服装公司，销售网络遍及欧美发达国家，其男装品牌蜚声世界，多年来一直为欧洲皇室成员手工缝制礼服，服装制作工艺世界领先。日本伊藤忠商社拥有世界范围尤其是亚太地区的销售网络和信息网络。三方合作后优势互补，资源共享，共同组成从设计到产品、从品牌代理到市场销售的一体化系统，十分有利于杉杉服装进入国际著名品牌的营销网络。
四、让“中国制造”成为全人类共享的一种文化
不少中国企业都在设法打“中国牌”或者“民族牌”，但认真审视其经营和管理，不难发现，那只是一种说法，是对消费者“动之以情，晓之以理”式的煽情，总而言之，是做戏给别人看的，自己并不真正当回事，正像前文说的，那是一种无诚意的营销技术。
杉杉打的不是“中国牌”，也不是“民族牌”，它打的是“国际牌”，只是追求这个“国际牌”要具有中国或民族属性。一个没有民族属性的品牌，是不可能真正成为国际品牌的。
 “中国制造”的“杉杉”品牌，在郑永刚的规划中具有如下民族属性:
首先，要能够体现和发扬中华民族文化的精华。郑永刚认为，中国民族文化应该渗透到每一件高品质的“杉杉”产品中，要让全世界的人在享受“杉杉”产品时，都能够深深地感受中华民族固有的勤劳、勇敢、儒雅、坚定的民族个性。正因为这个目的、这种见识、这种情操，郑永刚才那么关注产品品质、关注产品设计和产品开发。
其次，要具有高品位与创新的特征。郑永刚从接手一个百人亏损小厂到打造杉杉品牌，到推出法涵诗和正在规划中的一系列品牌，都是在创新原则的指导下追求高品位的结果。
最后，想要“中国制造”蜚声国际，成为国际著名品牌，必须积极地进行国际合作，参与国际竞争。
在杉杉采访，我们不是“听”到什么，而是能够“感受”到什么，比如国际化战略。近几年来，我们曾到过许多知名企业，在部分企业我们也曾听到许多说法，但只能当作说法，而在杉杉，我们看到的是行动，感受到的是氛围。

胆略、文化和团队

正像前文中所说，对于杉杉的特许加盟计划，我们感觉杉杉的做法过于大胆，尽管我们从材料上看，已经感觉到计划的严密，从与部分加盟商的交谈中感受到良好的基础，但从宏观市场环境和法制环境上，我们仍然难释疑虑（对于我们，决不是杞人忧天——我们有责任向读者介绍一个可操作的思路，而非充满疑问的规划）。
当我们坐在杉杉集团副总裁、杉杉服装总经理金伟的对面，也许他已经从下属那里知道了我们的疑问，还没有等我们发言，他开口就先讲了这么一个观点：“没有胆略就没有战略”。接着，他又以“郑总胆略过人”为主线，给我们介绍了杉杉集团发展的过程。
用今天的眼光看，杉杉10年来在服装界取得的10多项第一也许并没有什么，但如果让时光倒流，其中的多数举措在当时所产生的震动，也许并不亚于今天砍掉生产、销售部门。
在众多的服装企业中，推行特许经营者并不罕见，但像杉杉这样年销售额30亿元的大型企业，敢于全面改革其已取得辉煌业绩的体制，并率先建立一套完整的科学的运作模式，提出创造一批“千万富翁”的口号，无论如何，都是一次令人叹服的壮举，都需要过人的胆略和勇气。
也许，郑永刚的经营思路和营销模式，放在全球企业的战略范畴，并不算是绝对的领先和超前，但杉杉的成功恰恰在于郑永刚善于把国际化的成功模式，在最恰当的时机，以最恰当的方式导入他的企业，使之融会贯通，高效推进，并以非常的气魄达到业界的顶峰，这也就是郑永刚的过人之处。从某种意义上说，正是这一过人之处造就了杉杉集团，造就了郑永刚本人，并使其成为杉杉品牌的真正灵魂和杉杉集团的精神领袖。
中国并不缺乏有胆略的企业家，而且不少企业家是成也胆略败也胆略。郑永刚的胆略所以能够10多年来波澜不惊，一帆风顺，关键在于较好地处理了“胆略、文化和团队”三者的关系，而中国许多颇有成就的企业出问题，很大程度上就是没有企业文化和团队支持。
一、胆略服务于企业战略
杉杉的企业战略就是国际化战略，将杉杉打造成为国际品牌是郑永刚决策的标准。在此标准下，杉杉的一系列动作指向非常明确，都构成了实施战略的重要环节，不像有些企业跟着感觉走，一会儿建网络，一会儿打价格，一会儿炒概念，一会儿吹服务，玩着玩着就不知方向了。
郑永刚曾在回答“中国企业家最缺少的是什么”这个问题时，十分明确地说“是全球化的市场意识，以及由此产生的胆量和气魄”。应该说这个结论非常中肯和到位。绝大多数中国企业，尤其是那些知名企业，不是眼光向外瞄准国际市场完善和提升自己，而是夜郎自大，认为打倒国内的穷兄弟就可以惟我独尊，结果是自伤元气。杉杉的路子则是瞄准国际市场，向国际知名公司看齐，不但自己不断进步，不断扩大，而且带领业界共同发展。这样的企业才堪称大气，堪成大器，真正实现在竞争中多赢。
二、公司运作系统性强
杉杉的操作从技术到资金、从品牌到品质、从国内到国际、从认知到计划到行动相互配套，相互促进，是相互支持而非相互掣肘。
颇值得称道的是郑永刚的认识水平。系统地读一遍郑永刚的演讲稿，你会明白，他不但读透了品牌塑造、国内国际服装市场，而且读透了如何驾驭变革时期的中国企业。
比如，改革旧的营销体制，由于这项工程将会打破业已形成的既得利益，工程之大、阻力之大超乎想象，但到了郑永刚这里，就变成了“如果说，杉杉在过去10年里创造了一批‘百万富翁’，那如今特许加盟计划对旧体制的改革，目的就是在今后的5～10年里再创造一批‘千万富翁’”。新的利益驱动不仅让观望的代理商信心倍增，也让就地转化的分公司人员充满激情。一场营销体系变革，变成了上上下下喜气洋洋的“分田分地忙”。
三、个人胆略转化为以创新为核心的企业文化
由于杉杉在竞争中瞄准的是国际知名企业，甚至顶级公司，那么，它从发展之初到目前，甚至以后相当长的时间，都必须不停地进步。因此，创新就成为杉杉的立业和成功之本，成为其企业文化的核心。这样，在杉杉内部创新和变革不但阻力很小，而且成为自然而然的事情。
四、强大的团队支持
 “不要太潇洒”是杉杉早期的一句广告用语，用在郑永刚身上也很合适。掌管着一家上市公司、几十家产业、30亿资金、几千名员工的大摊子，郑永刚并不忙，他的秘书说：郑总每天工作不到8个小时。他的“闲”令人印象深刻。
郑永刚的潇洒来自于他的“不管”，他基本上是一个“甩手掌柜”。他自信地估计，即使出国三五个月不在公司，杉杉可以一切运转正常。10年来杉杉越长越高，他却越来越闲。这个看似可有可无的老板正是以一种看不见的力量和方式在指挥着企业的运作，而经他的手从一开始就高标准培训造就的团队，不但在不折不扣地执行他的布署，而且在创造性地贯彻他的意图。一个优秀的团队，将会使老板想犯错误也难。

杉杉的启示   

我们并不想将杉杉集团的管理拔高，但杉杉的运作却的确可以提炼出一些可以在中国现有知名企业中推广的东西：
1.关于如何启动全球化战略
·变“为世界生产产品”为“向世界销售产品”
·加强品牌建设，加快其国际化
·从品牌到网络，与世界顶级公司合作
·品牌必须彰显民族文化
2.关于市场细分
·必须从大众品牌走向细分市场
·强力占领东部沿海市场和大中城市
3.关于员工培训
·不仅关注如何让员工创造价值，而且要同样关注如何为员工创造价值
·为员工提供国际水准的培训，以应对竞争环境的变化
4.关于营销
·关注产品开发，将更多的资金投向产品设计和开发
·慎重评价营销手段，比如广告、促销、价格的作用

(编辑：伟哲 haiping2008@sina.com)

杉杉观点
企业以什么面貌出现？就是品牌文化……以企业文化为先导，让消费者购买的不只是衣服，而是品牌、是服务、是企业文化，因为杉杉是很有内涵、很有文化的企业。

一个企业，并不需要人、财、物、产、供、销全都自己管，企业的专业化分工越来越细，搞生产的专门搞生产，搞销售的专门搞销售，这样才可一门心思把自己范围内的业务做得更精更细。

杉杉在服装板块没有片面求大，而是采取“有所为，有所不为”的战略安排，退出生产与销售，着力通过特许经营、品牌经营形成新的核心竞争力。