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认同意识与职业生涯
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年前就有人向我提议：春节期间“弟子们”聚聚。
由于“弟子们”是由我在不同任职和服务单位组成，所以，就要求其中有代表性的给提个名单---意思很明白，让他们分别在各自同事中选择。
没有想到他们所提出的名单更多的是自己工作关系之外的人。
我先是为之一惊，而后也就释然了。
即使是我自己，工作这么多年，回过头来看，居然没有一个可以称之为朋友的同事。自己的朋友，居然都是没有工作关系或者共事很短、很浅的人。
这大概就是谜底。
与弟子之间，由于位置和年龄的不同，趋向于用较低的标准评价，更容易宽容，所以，相对容易形成认同。同事之间相互评价，则更多地趋向于用较高的标准评价别人，用较为宽容的标准评价自己，所以，认同起来，相对较难。
并且，与同事之间，涉及到工作、生活、为人处事以及不可避免的名利冲突，“发现”对方的问题比发现对方的可取之处，更为简单。
在国家关系中，存在“远交近攻”，在人与人之间，也存在。
由于参与了若干企业的创业和崛起过程，并且帮助这些企业培养了第一代精英，所以，可以近距离地观察这些人的成长轨迹。
这批目前年龄在40左右的“大龄”青年，基本上都处在“H”阶层。问题是，他们所处的真实位置是H2或者H3阶层，几乎毫无例外，这些企业的H1阶层都是空降而来。
为什么他们仍然处于执行层面（高级执行人），而没有上升到决定企业命运的决策层次？
我们来回放一下某知名企业的真实历程。
企业初步发展之后，从骨干之中提拔中级管理人员变得急迫起来。
我开始评估和选择。
毫无疑问，他们也开始“活动”。
而活动的主要方式却是攻击对手。
我把可能人选集中起来训话。告诉他们，不可能一起得到提拔，但最终都会得到提拔。并且告诫他们，如果不支持对他人的提拔，最终可能都得不到提拔---肥水流入外人田。
那次的结果是，决策层担心提拔会造成矛盾，会影响公司蒸蒸日上的发展势头。于是，计划中的提拔，以外部招聘的方式达成。
后来随着公司快速发展，那批家伙也都顺理成章成为中级主管。
公司的发展，使得提拔再次成为急需，而且是提拔高管。
吸取上次教训，以竞聘的方式展开。
然后是报名，评价，确定竞聘人，演说，相互打分。
“奇迹”发生了，竞聘者之间相互打分，出现一大批零分。
结果可想而知，没有任何人成为高管---一个不能正确评价他人的怎么可能被提拔为高管？并且部分人受到了警告，甚至有的受到降职处理---串通者。
这个公司的高管一直是外聘，并且不得不二三年一换。
考虑到公司的长治久安，解决这种恶性循环，决定从公司精英中提拔一名高管。
不出意料，同事中，没有人愿意配合他。等着看笑话的已经算是好的。有的人开始整他。没有干够三个月，就黯然下台。
至今他们仍然共同处于H2、H3层次，决策者依然是由外聘产生。他们非常不满，共同怨声载道。他们始终不理解这个简单的道理：不接受别人，最终否定的就是自己；如果这种现象在团队中漫延，那么，最终会危及自己所处的群体---一起成为蹉跎的一代。
一个不能包容、认同他人的人，很难真正去支持谁，尤其是很难去支持能力和资历大致相当者。而一个不能包容、认同他人的人，也很难被他人包容、认同、支持。
如果这样的人真正上升到领导同类的位置上，也很难有能力和意识去修补与同类的关系---他会常态化地放下身段去争取认同和支持吗？相反，他会更多地会防备同事，尽管事实上防不胜防。当然，他们也不会具有足够能力，去搞定原先的同事现在的下级。
所以，我们会经常看到提拔一个跑走一群，或者被提拔者重新回到原先的位置，由幸运儿沦为失意者。
中基层主管的晋升，依靠的业绩---干能优则仕。晋职高层，依靠的是胸怀和智慧。从普通员工到中级主管无论变化有多大，都是一个量变的过程，而到高管，发生的则是质变。
作为中基层主管，甚至能够“以我为主，彰显个性”。而作为高管，反倒必须“以他为主”---公司的需要、竞争的需要、他人的需要。摆平了这些，才能进入到相对从容的状态。否则，根本上就站不稳脚跟。
从这个意义上，去理解“修身，齐家，治国，平天下”，才更能意识到，这九个字对人生轨迹概括得多么经典。
高管不是一个专业问题，是职业问题。想干好这个职业，不认真去修行，不把个人境界上升到一定高度，是十分不容易的。
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发表评论 评论 (17 个评论)
- 回复 谢锡宙
- 金老师的说法基于企业现实，很好！昨天我参加集团公司总结及计划会，董事长对事业部总经理的能力表扬一番，甚至不惜压低自己，有的总经理信以为真，沾沾自喜，为了让他们有个清醒的认识，我说了，作为事业部总经理，最关键的能力是为下属搭建成长的平台，而不是其他，让能力比自己强的人为自己所用间接证明自己的能力更强。比如董事长手下的十多个事业部，每个事业部每年能赚500万，对于事业部总经理来说利润就是500万，而对他集团公司董事长来说，集团公司利润就达7000万，谁的能力强，谁的境界高一目了然。这与金老师的观点基本上也是一致的，只有让领导放心及有利团队稳定与成长、大气的人才有可能进入公司的决策层。
