风雨五年营销路

（作者：林文宇 2005-6-8）

    自2000年7月初大学毕业以来，一眨眼整整五年过去了，我的心情从未像今天这么复杂过，感觉这五年是如此的短暂——五年来走过的路历历在目；却又如此的漫长——营销人的职业生涯能有几个五年？这五年当中我经历了一个普通营销人的辛酸营销人生，也见证了彩电行业营销史上最激荡人心的五年。

    我于2000年7月毕业于合肥工业大学，加入A彩电品牌营销总部，经过一个多月的课堂培训、生产线实习和封闭式军训后，于9月初派往A彩电品牌广东销售公司，开始了血雨腥风的彩电营销旅程。

    广东销售公司从2000年4月开始筹备，于6月初正式注册成立。当时正处于市场开发阶段，在经过短短几天的内部简短培训之后，便背着包出去了解市场、调查市场、开发市场。晚上回来吃完饭，便开始整理市场和客户资料，总结当天的工作情况并安排第二天的工作计划。当时这么做完全是出于一种本能或潜意识，主管领导并没有要求这么做，其他老的、新的业务员也没有一个是这么做的，至少没有这么认真，以至于他们都嘲笑我还像小学生做功课一样。后来我才明白，在营销人的成长过程中，养成这个习惯是完全有必要、而且是非常重要的。

    这个时候我对“营销”简直就是一无所知，突然觉得大学里学的东西好像跟现在的工作一点关系都没有。当时睡在我上铺的是一位老业务员，为人实在，待人诚恳，于是碰到自己不懂的地方我就向他请教，他也很乐意为我解疑、指点。有一天晚上我发现他一直在看一本杂志，看得很入迷，当时我也不好意思去打扰问他看的是什么书。过了一会儿他睡着了，书也掉在我的床铺上，我随意一看，是一本《销售与市场》，没有过多在意，把书放回他的床头。可是那一段时间这本书经常掉在我的床铺，直到有一天掉的是同样书名、但封面不一样的《销售与市场》，引起我的好奇，随意挑了一篇文章一看，越看越兴奋，这篇文章所讲的内容和我当时所做的营销工作竟然如此的相似！后来我才知道，原来这本《销售与市场》是中国6000万营销人的“案头本”和“精神食粮”。于是我开始每期必买、每本必读，一直坚持下来。

    初涉营销职场的那一段时间是忙碌、充实的，勤勉、上进的我得到了当时销售公司的总经理阮家影先生（原创维广东区总经理）的赏识和器重，并时常把我带在身边进行言传身教。尽管我和他相处、共事的时间只有三个多月，但我从他身上学到了很多东西，他的为人、处事直到今天我仍然当作学习的榜样，我对企业文化、团队、管理的思路以及一些营销理念方面仍然来源于他。当然，我们也成了莫逆之交，这五年来我和他一直保持着联系，他也不忘经常通过电话关心我、鼓励我。

    我来广州销售公司不到两个月，根据总部的董事会决议：从2000年12月开始，广东销售公司注销，转为办事处对广东市场进行运作和管理，随后不久，阮家影总经理便选择了离职，广东陷入了长达一年多的动荡状态。从11月份开始，出现人心不稳，人员变动频繁，市场开始萎缩，总部也甚少关注，广东市场似乎成了“孤儿”。可是当时我的想法却很单纯：不管怎样，我都要尽最大的努力把客户管理好、市场管理好。在当时客户不断流失、渠道质量不断恶化的情况下，我所管辖的客户销量不降反升、客户数量不减反增。

    转眼间到了2001年。这一年是我经历最为深刻的一年。

    这一年A彩电在广东市场继续萎缩，营销人员变动更加频繁，不管是总部外派的，还是当地招聘的，有的做了半年，有的只做了两三个月，有的甚至做了不到一个月，便一个个相继离职。在这一年当中除了总部发的那一份工资外，我没有拿到一分业务提成（到了2002年1月才拿到一部分）、没报过一分业务费用（差旅费、电话费或应酬费）、没领过一分驻外补贴（当时总部也取消了驻外补贴），可是我一直坚持下来，我深知工作来之不易，同时也爱上了这份职业，更重要的是：不到迫不得已的时候我绝不会轻易选择放弃或离开！后来，随着营销工作的不断深入、市场接触面的不断扩大，我愈发感到学习是提高论销售技能和营销理的重要途径。于是工作之余，我就开始购买、阅读各种营销技能和理论书籍，参加各种营销讲座和培训。这一年中我几乎看遍每一期《销售与市场》、《中外管理》、《经理人》等期刊和《中国经营报》、《21世纪经济报道》等报刊，并研读了很多营销和管理方面的专著，如《营销管理》、《定位》、《整合营销传播》、《品牌管理》、《客户关系管理》等。2001年下半年，我定购了一年广州出版的《赢周刊》营销周报，免费参加了为期半年的每周六、日晚上的营销讲座和培训，其授课老师都是广东本土最有实力的广告公司、咨询公司、培训公司的总经理或创意总监。

    我一边努力地工作，一边通过自我学习和参加培训以提高自己的素质和能力。没想到形势突然发生了变化，2001年12月底，接到总部的通知：从2002年1月起，广东市场（深圳除外）转给B公司（A彩电品牌的外包装供应商）操作，即由B公司在广州设立一公司进行省级总代理。从未想过离开广州的我这时候毫不犹豫的想要离开这里，因为职业直觉告诉我：在这种营销管理模式下，要想提升自己的职业生涯是没有多大空间的。就这样，我于2002年初调到湖北分公司。

    从2002年3来武汉至8月底去担任湖北三个地级市的办事处经理，我在武汉共呆了6个月，负责武汉中商、中百和汉商三个地方连锁系统的业务。

    从2002年8月至2005年2月，在办事处经理的两年半时间里，由于有了自己的一片市场操作空间，也让我得到了彻底的锤炼，我甚至认为：每一位省级分公司总经理都应该有担任办事处经理的经历，否则他对市场的理解是不全面的，对市场的判断是不准确的。在这两年半的时间里，我学到了很多东西，无论是销售技能、营销实践还是管理思路，我都得到了全面的提升，比如在区域市场运作方面，形成了自己个人的观点，那就是“区域市场运作三要素”：丰满顺畅的营销渠道、扎实稳固的终端网络和强劲有力的促销推广。当时我一来到C和D市，我就极力倡导“市场分析报告”制度：即办事处经理应于每月底向分公司总经理提交当月的“市场分析报告”，这样分公司总经理才能对各区域的市场有一个全面、准确的理解和掌握，才能对各区域市场做出正确的判断和决策。“市场分析报告”应包含以下内容：（1）各区域市场潜量和竞争格局；（2）各区域渠道特性和媒介情况；（3）本月的回款、销量分析；（4）各品牌的产品、价格、促销分析；（5）......。

    到了后来，通过对国内主要彩电品牌营销管理模式的研究、分析与对比，我渐渐地发现了一条“鸿沟”，这条“鸿沟”横亘在总部与地级办事处之间——即省级分公司的管理、服务、指导和支持职能。具体分析如下：

    （1）对总部而言，其管理、服务、考核的对象是各省级分公司，也就是说，将省级分公司作为战略区域市场运作单元来进行全方位、针对性的管理和考核。可是随着家电营销渠道的急剧变革和精耕细作的终端运作要求，市场运作和管理的重心已经下沉至二、三级市场了，一个县就是一个战略区域市场运作单元，也就是说应把地级办事处作为独立的绩效考核对象，这是国内彩电品牌的普遍做法。

    （2）省级分公司从销售的角度来讲是一个营销管理平台，从财务的角度来讲是一个成本费用中心（非利润中心），其资源的分配与利用、费用的支出与管理是通过计划与预算来实现的，否则整个公司的运作效率和效果只能依赖于少数地级办事处营销人员的自觉性（而不是组织团队），并直接诱发腐败——腐败会不断侵蚀公司的资源（利润），不断侵蚀营销队伍的团结性、积极性、创造力和战斗力。

    （3）将地级办事处作为绩效考核的对象，有利于发现和培养人才。直面市场压力的正是各个地级办事处，而他们却看不到企业的发展，看不到公司对他们的希翼，看不到职业提升的希望，也看不到公司对他们努力和付出的认可......
   （4）那么，到底由谁来对地级办事处进行管理和考核呢？在彩电业界里有两种：一种是以创维为代表，由总部执行统一管理和考核；另一种以海尔为代表，由省级分支机构（海尔称“工贸公司”）对地级办事处进行管理和考核。对我司而言，由总部直接对地级办事处履行统一管理和考核的条件还不成熟，只能在个别指标方面，主要还是通过省级分公司来履行这个职能。因此，省级分公司的管理职能显得越来越重要，省级分公司能否建立一个完善的服务、指导、考核平台至关重要。
    于是，我开始有了想转做市场推广的想法，从另一个角度来洞察市场，也从另一个角度来洞察彩电行业的营销体系，我的想法也得到湖北分公司总经理的全力支持。2005年春节过后，由于办事处业务交接花了半个多月，我于3月20日转到湖北分公司市场部当经理，做的第一件事就是作为会务组的组长筹备、组织4月2日的新品发布会和全省经销商大会。这次会议虽然准备时间仓促，却很成功，得到经销商的一致好评。其成功之处在于整个会议过程组织得条理流畅、行云流水。这次会议从开始计划、筹备到执行基本上都是由我领导整个会务组完成的，包括所有通知、经销商邀请函、日程和行程安排、议程设定、报到和房间安排、有关稿件的撰写、物料设计制作、会场布置等都是由我组织完成的。  
    回望这将近五年来走过的营销路程，有时难免会有些感慨和失落感，就像《感恩的心》这首歌里面所唱的：“天地虽宽，这条路却坎坷”。尽管如此，但我从来没有放弃过学习和努力，从来没有放弃过对梦想的追求。