多年以来在对中国企业深入互动基础上，据中国企业、尤其中小企业现状，我们总结出一些相应的规律，以资共各方人士参考。

针对大多数企业现状，欲在原基础上有所突破，从咨询的角度介入，需要找到切入点，或者说是突破口，也或者说是诊断的焦点所在，面对众多的问题，哪个才是最关键的结构化KPI，然后再分一步、二步、三步的操作流程。

大家对市场营销的理解和具体实操的效果又如何呢，营销也是一个很大的范畴，营销也需要根据企业所在的行业、产业，所处的发展阶段，经营效益有所选择，才会事半功倍，如何对营销进行有针对性的阶段选择呢？这就是我们多年以来，市场化经营中的一些实战经验和大家分享。

实践告诉我们，面对今天中国企业发展的现状，经营的层次林林种种，企业的实际需求也是多视野、多角度、多格局的条件，对市场化的需求参差不齐，如何更好的满足市场目标客户需求呢，或者说从那一点有效介入，效益、效率更佳；我们总结出围绕营销的“下游和上游的营销价值链模式”即；

 

精益利润

销售管理

市场营销

价值链

商业模式

精益利润

对于任何企业及中小型企业来讲，经济体制如何实现有效赢利，如何实现精益利润管理，是十分重要的事情，那么要实现精益利润管理应从哪些方面入手，对于我们大多数企业来讲，需要更加注重那些方面的建设呢？

这些年跟很多企业深入接触的基础上发现，企业与上、下游关系之间的不对等，是相当部分企业与上游或者下游缺乏谈判条件的基础，尤其是比较有品牌力的上游和下游企业，这在一定程度上要求企业需要建立自己的核心力，无论是技术优势、还是品牌优势、也或者说是建立自己的标准化模式，也或者通过无形力带动企业由内而外的影响力。

导致企业赢利受挫的一个条件是，客户的投诉现象，客户的不满意导致客户的流逝，客户的流逝导致企业盈利的损失，这又是什么因素造成的呢？

相当部分企业采购和仓储的不协调导致企业一方面是可存积压，造成资本损失，一方面是战略储备的缺失，造成关键环节吊链子。

企业最好做到零库存管理，由于生产型企业，在面对众多供应商的时候，难免有极少数供应商由于种种因素不能按时交货，这样就会导致整个产品不能准时交货，导致客户的不满，甚至客户的丢失，这就要求对此种供应商一方面要多方协调，尽量稳固，一方面要做必要的战略储备，以防万一，实际上只要计划周详，并不会占用太多的周转资金，若有必要，最好向零库存过度。

再则是企业的采购管理控制要加强，中国目前任何行业的采购管理灰色营销很泛滥，这直接导致了采购成本增加，企业竞争力下降，这一定程度上降低了企业的盈利水平，这就要求企业加强采购控制，一方面加强监察力度，另一方面可以采取人员不定期的频率变换，注重多重团队管控制度，让利益关系者不便积淀，同时积极倡导正向良性的环境，各方面激励，薪酬和福利待遇优化，避免黑色交易的泛滥。

还有是如何避免企业内部的效率和时间成本的浪费，大多数企业由于缺乏中层骨干，导致经营执行不力的现象是十分严重的，尤其是中小型企业如何加大培训力度，加强辅导机制早就提上了发展的议事日程。

大多数企业由于无法灵活运用各种工具，不能量体裁衣，不能举一反三，生产企业无论是ISO9000还是JIT等量化操作工具，在企业引进后都睡大觉的现象十分严重，缺乏合适科学精简的操作流程，在企业内部造成很大的浪费，直接导致成本的增加，效率的低下现象也是十分严重。

另有就是部门之间的协作不合作，缺乏团队精神，也是很多企业存在的弊端，缺乏有效机制制约，遇到问题不愿承担责任、互相推诿、扯皮的现象严重，导致企业盈利能力降低，也很普遍。

以上现象表示大多数企业一是缺乏应有的机制，骨干人才不作为，二是缺乏有效的信息共享，和有效的信息管理办法等，企业要解决这些问题，需要从源头上针对现代80、90当代人特点，建立有效的企业环境管理办法，从源头上因势利导，改善经营状况，实现企业的内部经营效益。

销售管理

销售管理是企业市场经营的聚焦点，直接带来企业的绩效和结果，每家企业都会做销售，只是在销售技能和大客户管理方面我们作重分析。

高效率销售离不开对销售之道的解读和遵循，需要找到目标市场和目标销售人群的销售规律，只有在大的人性环境平衡的基础上才能更有效地成交，如何让销售变得更加自然，是我们需要重点解析的。

多年的实战销售经验告知，要做好销售首先还是要掌握销售的理念，即；销售最终成交是与人的成交，要与人成交就要了解和把握目标消费人群的心理，了解目标人群的需求，成功的销售是在满足主要目标客户需求基础上、综合满足客户其他需求结果，这里实际上就叫做满足客户的附加价值，附加价值包括客户的次要需求，客户相关人群的交流和沟通，客户的家人满意程度，大量案例表明，大多数成交的案例多为相关环境因素的满足致使自然成交的案例比比皆是，这在战术上叫做以迂为直，直接不能达成目标，我就通过间接攻关来达成目的，这样的案例也较多，这在一定程度上也叫做“明了人道；因此在一定程度上我们说销售之道即为明确人道，人道就是投其所好，建立良好的人际关系，通过相应人性的满足，达成市场化绩效的增长”。

销售管理在传统意义上来讲，大家常常理解为直接与人打交道，直接等同于推销，时下所谓的大多数业主甚至不太讲究方法，不太关注过程，老总告诉经理，什么时间我要业绩就好，这个实际上错误理解了销售的概念，销售既要有明确的目标细分、也要有过程中的绩效监管和辅导，现代高效率的销售还要善于借力，借团队的力，借组织的力，借公司形象的力，借上下游、同业及相关行业的力，尤其对于目标大客户来讲，要达到相应的效益和效率，双方面整体形象和实质的配套更是理所当然。

对于大多数中小企业来讲，我们所谓的务实走到了一定的狭隘的边沿，忽略了人性的综合需求，包括满足客户虚荣心，实力考察，核心力的了解等等，大多没有根据中国人的特点、迎合中国人特征做销售，没有更多的借力，没有通过更多的借势实现销售，中国人是非常讲情感的民族，众多的事实也说明，一旦引发热潮，销售就会水涨船高。

时下很多机构是就销售谈销售，仅仅在销售技能技巧上做功夫，实际上是头痛医头、脚痛医脚，对于企业整体的发展是隔靴抓痒，无法让企业发展的绩效增长持续发展，多半企业发展也会止于此，能够建立由内而外找潜力的机构方可以在一定时间和空间中独领风骚3、5年，现代发展要在销售之道基础上去找经营之道，方能长治久安。

销售的市场维护工作也是稳定发展的前提，企业的发展就是通过销售之道开发出客户的基础上，在稳定现在客户基础上，怎么样进行客户的量的扩张，若没有客户生源的增加，企业发展是带有盲目和较高风险性的，是不盈利的，通常是很多企业为了先期占领市场所采用的一种策略，到达一定程度以后，精耕细作是所有经营良好企业的殊途同归。

销售管理的形象匹配和执行能力也很重要，尤其是对于大客户来讲，任何大客户都希望与自己相匹配的供应商合作，这要求我们企业形象与对方相关条件下，我们销售人员的匹配性也是十分重要的，包括我们专业性，综合素质和职业修养，攻关和沟通、成交能力等等，需要通过严格的系统化培训，磨练和考核，对于大多数企业来讲建立系统化的训练机制，和人员管控模式，是维持企业发展持续拓展必不可少的因素之一。

销售管理的大客户梯队模式和资信管理也是非常重要的，对于大客户的管理上，很多企业比较薄弱，尤其是大多数中小企业来讲，销售人员开发市场之初一方面得不到更多团队的支持，基本上都是单兵作战，另一方面是由于公司没有介入相应的客户维护，造成销售人员流失带走客户的现象十分严重，或者一定程度上企业管理十分被动，企业转换机制及改革措施总会投鼠忌器；既不利于企业阶段性健康发展，又不利于客户资源的稳固性；比较良性的客户开发模式是，在必要的时候要建立团队开发模式，即合适的时候除了销售人员外，销售经理与客户的部门经理交流和交往，老总和老总之间形成紧密的关系，既维护了客情关系，又能够很好团队客户开发攻关。

再则，客户资信和账款回收制度建立，市场化运作最好是现款现货，这在中国目前的环境来讲，要具备条件的，有核心力，有品牌，有某些优势可能做得到，大多数企业都有账期，关于资信方面要注重管理方式，一般较为科学办法是，到账时期一周前，应有客服人员短信及邮件等方式提醒客户，到期或者过期未收到账款，销售人员与财务人员要催款，若十天内还未收回，销售经理与对方部门经理要进行协调，以此类推，必要时老总出面与对方总经理进行协调，在一定时间内，比如说“一月内”还是未果，就要考虑通过法律手段来解决了，毕竟在商言商；此举、万不得已不出此下策为上，毕竟，中国的法律环境效率十分低下的，效果也不好。

市场营销

市场营销的经营水平决定今天企业的盈利水平，企业如何高效率的通过市场营销经营来实现市场化的产出呢？市场营销通常又指那些因素组合呢？

营销理念的融合；理念决定企业的经营水平，决定企业发展愿景和目标。

企业老总的理念决定企业经营的观念，观念决定思维方式；思维决定行为，行为决定习惯，习惯决定性格，性格决定命运；一个企业的经营水平往往取决于经营的理念，理念的超前往往能带动经营的活跃、迎合趋势，能够正确理解资源的含义，能够合理化运用和整合由内而外的“智能、技能和体能资源”能够正确的解读渠道资源，理解企业如何打造自己的核心力，如何通过价值观形成共性文化，建立环境氛围，怎么样才能通过机制和自己的商业模式实现风险融资，如何有效整合资源，让资源为我所用。

现代的竞争，一定程度上也是企业市场化的竞争，市场化就是对市场的理解，就是怎样自我调节和适应、实现多方面的融合和优势的突出，怎样打击竞争对手的基础上，达成目标客户群的亲睐，然后实现绩效和盈利最大化为目标值。

企业的市场化是组织全员的市场竞争意识提升，通过各种培训和理念有效的传达，实现企业人对市场竞争的理解和支持，一个企业的市场力，就是组织对市场经营和发展的基本认识和看法，以及身体力行的程度。

营销工具的运用；营销工具的运用，如何更好的实现营销绩效和利润的产出呢？

营销的4P、4C、4R演变，到现代心理营销、文化营销、体验营销、品味营销及感悟营销阶段，如何运用这些硬件工具和客户感觉实效效果最大化呢？

包括市场化的分析工具，什么7S也好，波士顿矩阵也好，还是“平衡计分卡”六西格玛，等等，无非是一套公式而已，关键还在于如何灵活操作，举一反三，还在于人的运用组合和解读理解上面。

今天大多数企业市场化运作能力不高的因素有很多，举个简单例子就是，对“市场调研”这样一个简单而又必须的市场操作手法都不会者，不在少数，或者步骤十分低劣，其他方面就可想而知了。

如何有效通过营销工具达成营销效益的最大化，这需要企业领头人实实在在的重视，并愿意走出比较传统的运作方法，这在一定程度上要求企业善于通过专业的人做专业的事来解决此类问题。

营销绩效的产出；营销的绩效如何盘点，过程如何设置呢？我们需要解析的。

营销的创新实际上是无穷无尽的，营销的创新实际上就是组合和再组合，由内而外的组合，发掘和再发掘，这些举措的关键点还在于一套流程的设置上，流程是关键，营销流程的结果，我们通常叫做策划。

策划是在整合和组合基础上产出的，成功的策划须要推陈出新，需要有搜索的面和聚焦的点，就像“大跟小之间”大作眼于小，小衬托大，远与近和近与远，伟大等同于平凡，平凡映衬伟大，都是相对的。策划的博和渊，都是在搜寻面的基础上如何通过确定目标消费群的心理焦点、然后顺应而为的过程而已，有巧妙的、也能够迎合目标群体的某些认同，甚至深为互动过程的统称“通常是很难想到，却容易做到流程”。

营销产出的成果是在消费者心中的认知，通常叫做“品牌”品牌的知名度、美誉度、和客户的忠诚度是需要积累的，一般来讲是企业中长期目标需要兼顾的；

对于大多数企业来讲，如何通过营销的面来实现短期盈利是重中之重的，如何通过营销整合来实现企业整体形象的升级，如何通过现代网络营销实现销售的成交，这里面有许多工作要做，需要设置一些流程，这就需要我们根据自身积累量身定做。

价值链管理

未来的竞争是价值链与价值链之间的竞争，企业如何在自己的链条中形成话语权呢？需要怎样来建设自己的链主地位？如何发掘自身的核心优势？对于企业来讲摆上了议事日程。

我们举几个例子；世界上成功的企业都有自己的价值链，如；惠普、戴尔品牌，整个价值链的上下游企业多达2000-3000家左右，即；围绕品牌的生产和加工、及配套产品、供应链产家的组合；这其中包括，原料商、物流、信息流和资金流的串联；对于近年来高速发展的IT产业也是一样，阿里巴巴BTOB模式链条、移动通讯配套生产链条等企业的整个链条，服务业的携程模式等，一方面是上游整合，一方面是下游目标客户群整合模式建立。

以权威技术整合的典型如“微软、因特尔模式”以标准化整合的有“连锁模式”餐饮如国际化的“麦当劳、肯德基”国内的“小肥羊、蒸功夫”服装连锁、日用品连锁、建材连锁可谓是鳞次栉比，不一而足，走品牌发展之路是必然。

价值链整合与企业的中长期规划密不可分，只有具备中长期发展的企业才会很好的规划自己的供应链关系，供应链的关系需要建立相对稳定的合作模式，哪怕是“国美、苏宁“类金融模式，也是相对机制和文化融合条件下形成的。

我们统计发现，企业发展的规模程度和企业与价值链关联息息相关的，一般自主经营、市场化程度较弱的企业，我们用产值可以基本衡量企业的价值链程度，即；1-2千万企业的原生态；4-5千万相对稳定的部分供应链关系；8千万-1.5亿之间的相关供应商关系，都有很大的区分，否则企业的危机就会到来。

企业能够通过自主包装，通过建设自己的核心力、或者自己品牌地位及文化力形成链条中的链主地位、是价值链整合的第一步，在价值链整合过程中，选择相关性比较近的供应企业更能够达成中长期发展的目标，这在一定程度上也决定了供应链的竞争能力和实力，包括企业进一步发展过程中的资源深度共享及合作模式。

对价值链的整合，包括价值链发展潜力的深度挖掘，现代企业的实力，我们讲是由内而外的，即；企业智能、技能的有效统筹；价值链的整合在一定程度上的经营效益也要看企业对整个价值链条的深入互动，能不能在文化上进行有效的延伸，在一定程度上体现了企业的链主地位，和经营实力，这样更能够形成价值链的竞争力，毕竟，未来的竞争将是价值链与价值链之间的竞争。

反观，外资企业对价值链的整合经验，包括餐饮的肯德基、厨房设备的伊莱克斯，西门子等这些企业会不定期的对自己的上下游进行有计划的渗透和辅导，企业的高层是高瞻远瞩的。

目前。对于大多数中小企业来说，怎么有计划、有步骤的缓和自身与价值链之间的关系，并有效益和步骤的发掘自身优势是需要马上做的事情，纵观当今的西方企业经营现状，是我们不久的未来的现实，哪怕，我们自己各行各业正在洗牌。

商业模式定制

谁建立了自己的游戏规则，谁在竞争中具备了话语权，谁说了算，有时候我们通常理解为，进入“蓝海战略”究竟商业模式的建设与蓝海有什么的关系和关联呢？建立具有自身特色的商业模式又需要具备什么样的条件呢？

之前，大家所熟悉的品类构建也好，蓝海战略也好，都是说避开红海厮杀，去开拓一片蓝海，进入新领域，就是这样的概念，至于，若是竞争对手跟进应该怎么办，自己又应该如何打造自己的商业模式，如何形成竞争的壁垒，就相对研究较为薄弱了。

所谓商业模式，是开拓一片蓝海基础上，建立具备自身独特运营的模式，所谓的定制，实际上就是如何建立自己的门槛，建立属于自身的不可复制性。

我们研究发现，任何一家企业，无论是世界五百强，还是国内的中小型企业，能够脱颖而出的，都有自己的商业模式，而商业模式的竞争力恰恰就在于不可复制的部分，就好比“所谓连锁经营，人人都可以将标准化，唯有麦当劳做的最好，我们很多模仿的企业知其形，不知其神，也是我们不能更成功的问题所在。

传统的商业模式，如，海尔的OEC模式，即；日事日毕、日清日高；哇哈哈的渠道捆绑模式，华为的市场化狼性团队模式，正泰的渠道供应模式，IT新贵们的成功更是与自己的商业模式建设息息相关，新浪、搜狐门户网模式，百度、谷歌搜索竞价模式，阿里巴巴的BTOB模式，腾讯QQ全局战略模式等；酒店业的携程模式，如家的商业酒店模式等，在此我们避开较传统的企业不谈，近年来获得成功的无论是，如家酒店模式，还是分众传媒、合众传媒的电梯广告模式，无不是找到新领域，然后建立自己的运营模式。

对于我们各行各业，各个不同的企业背景来讲，如何建立自己的商业模式，摆上了议事日程，这两年跟几家中小企业咨询中，如何建立其模式，有一些感受和体会与大家分享。

一家做化工的企业，经营十多年了，有自己的研发，有自己的生产，也有销售（规模和效益在此不重点谈）发现整个资产1-2亿，涉足多个领域，包括电焊机，机械设备，新能源等，资源缺乏整合不仅仅表现在资源分散上，更体现在原始的粗加工形态上（问题点在于经营思路相应落后）缺乏现代理念有效整合上；这个企业我们只是在原基础上进行资源集中，即；把原来的科技公司整合成一家集团公司，一下子就从原来的状态中脱颖而出，原来相同规模企业数百家，整合后多个项目联代的形象上升到相关区域市场的几十家，甚至十强范围，一下子提高了企业的竞争力，这是个比较普遍的现象。

另外一个案例是，为世界名牌表做配套加工的企业，受次贷危机的影响，看到无数企业瞬间倒闭的现实，决定建立自己品牌，钟表企业无论是以雷达、浪琴、欧米茄为代表的外资品牌，还是国内以“飞亚达、罗西尼、海鸥”的市场品牌，以及仿冒瑞士品牌，低端，大街小巷的地摊货，如何确定目标客户群，对成熟的手表市场进行整合，就成了举足轻重的一步，我们通过市场调研发现，现在年轻女孩子是一块不错的市场，因此，我们确定，以16-26岁之间女性为目标消费群，根据这类人群的特点，分成四大类；即；放荡不羁族，蓝色梦想族，我就喜欢族，乖乖女系列族，根据不同族群组合具有鲜明特征的品类，通过各种时尚媒体，目标消费群喜欢聚集的地域，整合形成传播，并通过目标人群喜欢购物的商场和时尚购物专卖店等地方柜台促销模式，迅速产生影响，建立相应的模式，实现了相应加盟和连锁商业模式。

当然，大多数中小企业从局部上迅速提升形象，通过有效的内外部操作流程比较容易做到，难点还在于打造内功上，招式好学，真正效益还要靠内功，就好比大家都在学习麦当劳，却无法望其项背，原因在于你无法或者短期之内无法建立以标准文化为价值的共性价值观，这点对于大多数企业来讲还得有的放矢，结合自己的优势积累画、龙点睛，举一反三才成。

中小型企业要脱离现在的困境，需要找到自己的无论是“价值优势”文化优势、标准优势，品牌优势，技术优势还是别的，或者形象包装，还是资源集中等举措迅速转换自身形象同时，无论短期、中期、还是长期，都要通过建立具有自身特点无形资源放大有形资源的实力，这恰恰是大多数中小企业最缺乏的，也是我们说的寻找商业模式，建立商业模式，塑造自己商业模式的核心力所在，凡事表面上模仿容易，得其真髓难，这也是为什么西方许多企业数百年来还存在、生动的写照，建立属于自己的商业模式。

我们通过多年来、中国企业现状基础上，对市场营销的运用解读，每家企业情景不同可以灵活选择，既可以阶段选择确认，也可以同时进行。

通常运作的程序有“策略-途径-目标-目的相应几个步骤规划，为了目的可以设定目标，为了目标，可以选择途径，为了途径，可以制定策略；所有的分解和运用结果只有一个，那就是如何达到目的才是最重要的，也是我辈使命。