日志
国内的现代农机行业营销新模式初探
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中级阶段农业机械化的经营机制和发展机制已经发生了根本性变化，根据发达国家农业经济的发展规律，中级阶段农业机械的结构水平将得到优化，产品整体技术水平将得到提升，行业集中度将向实力强大的企业集中，一些实力弱小，发展慢，没有独特优势的企业将淘汰出局。从长远看,行业将得到良性发展，但竞争环境将恶化、行业进入和退出的门槛将抬高，对于农机企业来说，要想生存和得到发展壮大，就必须改变以前以产品为中心经营模式，转向以市场需求为导向的目标市场营销模式上来。可喜的是，农机行业一些较早的接受了营销观念的厂商已经在开始学习和大胆的尝试，一些新颖的营销方法和手段被应用到农机销售上来，以下列举一些效果较好的模式并作分析，希望能给经营农机的厂商一些有益的启示。
一、依托强势载体：福田雷沃“欧洲科技，一脉传承”营销传播策略
如前几年的波导手机广告语：“手机中的战斗机”，战斗机，是高科技、高品质的象征。波导巧妙地将战斗机与波导手机等同起来，形象地突出了波导品牌的高品质，加深了消费者对波导品牌的品质认知。行业内声名远播的强势品牌，也是可依托的载体。如：美国克莱斯勒汽车公司，宣布自己是美国“三大汽车公司之一”，使消费者感到克莱斯勒和第一、第二一样都是知名轿车了，从而缩小了三大汽车公司之间的距离。“七喜，非可乐”，则是一种逆向强势联系，通过与可乐的对立，实现了与可乐的平齐。西安亚澳农机股份有限公司在推广自己的亚澳多功能变速旋播施肥机时强调的“我们是行业第二，所以我们需更加努力”，既与市场第一建立了联系，还表明了第二比第一更好，巧妙地站在了第一的肩膀上。福田雷沃也是成功的应用这种策略的高手，福田从2006年开始宣称自己是依托“洲际研发平台”，整合欧洲先进的农业科技理念和技术来设计产品。欧洲产品在国人的眼中是高科技和高品质的代名词，福田重工很巧妙地将欧洲科技与福田的产品技术联系起来，改变了受众对福田产品的品质认知，有力的提升了福田品牌知名度和竞争力，为中国农机市场营销书写下了精彩的一笔。
二、渠道为王，终端整合：一拖集团品牌形象店推广工程
现代市场营销理论和实践证明“谁控制了渠道，谁就赢得了客户”。在当前高度同质化的国内农机产品市场，谁的渠道控制能力强，谁就能在终端胜出。从2007年开始，一拖集团为了加强渠道控制，整合销售终端资源，借鉴汽车行业4S店的成熟运作模式，积极探索营销模式转变，通过建立品牌专营店，引导有实力的经销商向规模化、专业化方向发展，逐步推行集主机销售、备件供应、售后服务、信息反馈功能于一体的新型营销模式，提升营销渠道管理。
据介绍一拖集团未来全国品牌店数量将达到40～60家，建立品牌专营店是中国一拖为扩大产品市场占有率、提升企业形象和产品形象的战略举措，通过品牌店建设必将引导一拖集团各业务单元的业务资源向优秀的经销商转移；引导用户将购买力向名优品牌聚焦。
一拖品牌店工程已经在行业内引起了很大的反响，目前已经有一些企业在研究和效仿。一拖品牌店的建立为农机设备的专业化服务创立了新的理念与标准，标志着国产农机装备服务水平已经迈上了一个新台阶，也标志着国产农机装备已经开始实现与国际接轨，这种先进的营销模式将对我国农机行业发展产生深远的影响。
三、保证“钱”途，后顾无忧：久保田承诺式营销模式
据参加跨区作业的农机手反应，农机跨区作业有“三怕”：怕找不到活儿干，怕途中不合理收费多，怕干了活儿给不了钱。表面上看，这“三怕”都不关农机生产企业的事，农机生产企业只要能保证机器不出毛病，就可以给用户有交代了。但国内有一家企业久保田却偏偏爱管闲事，2007年久保田出台了一项销售政策：用户只要买久保田某型号的半喂入收获机，久保田将保证每辆车在东北有500～1000亩收获水稻的作业任务，保证新购机的用户有活儿干。
久保田公司帮新购机用户揽活的这种作法是真正以用户需求为导向的营销策略,是真正替用户着想,并且抓住了半喂入水稻销售困难之瓶颈所在。我们都知道,目前国内农机作业市场还处于半成熟状态,作业过程中不确定性因素很多，不成熟的和无序的市场使机手的收入没有任何保障,其结果是运气好时活多的干不完,背运时没活干,甚至有时连运费都挣不来,这个因素正是造成用户有购机需求和购买能力,但购机时犹豫不决的关键所以。久保田能够看到这一点,并且替用户揽到了活，解决了用户后顾之忧，这就是久保田公司进入中国市场不久就取代了比其早进入三年的洋马公司，并且很想就成为中国半喂入机市场的领导者的主要原因。
回顾国产半喂入水稻收获机企业苦斗二十年的发展历程，其间最大的困难固然是没有掌握核心技术的原因，但我们是否也象久保田一样真正为用户着想，是否在经营工作中做到真正以用户需求为导向呢？
四、银企联手，信用销售：福田重工、西安亚澳“商贷通”营销模式
信用销售或信贷消费在国外早就是一种成熟的消费模式了，在我国汽车销售和工程机械销售方面也已经形成了较为成熟的信用销售模式，农机销售早在几年前已经有福田公司在作积极的尝试，但至今还没有一家作成功的，但即使这样，一些公司目前正在尝试的一些方法和模式也值得我们去学习和探讨，如，西安亚澳农机在国内一些地区推行一种叫“商贷通”的信用销售方式，具体方法就是由经销商向银行开办“商贷通”业务，由银行向生产厂家进行信用评估。根据银行评估的生产厂家信用额度，由生产厂家向银行提出担保，经销商向银行注入一定的资金，银行向经销商放大3倍承兑额度。经销商以承兑汇票的向生产厂家采购设备，生产厂家对经销商一定期限未销售完的产品以回购协议的方式回购的模式实现销售。
相比于传统销售模式，信用销售对生产厂家而言资金回收更快，承担风险更小。对用户而言，解决短期内资金压力，保证能提前使用到机械设备，早一天脱贫致富。信用销售作为新型的销售方式正受到农机生产经营领域和农民朋友们的关注，相信在不久的将来，象房地产按揭消费一样，信用销售将成为推动我国农机行业健康快速发展的又一动力。
五、成立农机合作社,延伸利益链条:玉丰自己成立农机合作社
当前,国内的农机合作社已经不是什么新鲜事物了,但是由农机生产厂家组建的农机合作社的确是一个新事物,山东玉丰农业机械合作社就是始作俑者,其发起人是山东玉丰农业装备有限公司董事长张泽存,据说玉丰成立农业机械合作社曾引起农业部相关领导的高度关注,据介绍，山东玉丰农业机械合作社采取现代公司制运作、企业化管理、合作式经营，合作社由股东入股，所得资金用于购买大型农业设备，股东按入股比例分配利润。目前合作社至少购买了30台玉丰牌玉米联合收获机和30台配套动力东方红-904型拖拉机，固定资产400多万。
农机生产企业成立农机合作社的好处至少有四条：一是市场培育，玉丰农机合作社成立后，积极进行跨区作业，跨区作业队充当了“宣传队”和“播种机”的效果，通过跨区作业队的工作，农民可以直观的感受到玉米收获机械化的好处和效果，这比广告宣传和口头吆喝效果要好的多。二是宣传产品，通过跨区作业，玉丰的产品直接开到了田间地头，拉近了和农民的距离，让农民可以直接感觉到玉丰产品的性能，按现在流行的说法就是“体验式营销”，或“抢占了营销的最后一公里”。三是检验产品，合作社农机产品通过作业可以检验机器的性能，可以得到产品质量改进的直接第一手资料，这比把产品卖给用户，让用户通过质量投诉督促企业改进质量效果会更好。四是解决了一部分人就业问题，职工收入增加。
据说玉丰农业机械合作社2007在西北、东北、山东等地方进行跨区收获玉米时表现不俗，得到当地种植户和政府农机推广部门的认可，扩大了玉丰玉米收获机产品的知名度，为下一步实现批量销售打下了很好的基础。
古今中外，企业把产品卖出去就算完事了，销售是企业利益链条的最后一个环节，但玉丰却能打破常规，敢为人先，主动延伸利益链去大胆尝试，不管这种尝试是迫于无奈还是主动，不管最终能否成功，都应该值得我们去学习。
六、异“床”同梦：农哈哈和美国先锋种业公司的异业营销
异业营销在特定范围内也可称为互补营销，是指两个或两个以上的不属于同一经营领域的企业通过分享市场营销中的资源，降低成本、提高效率、增强市场竞争力的一种营销策略。异业营销企业的目标市场一般相同或相近，通过资源的整合，不同行业的企业可以实现几个产品或服务的联合，满足共同的消费者。异业营销，作为一种营销思想上的创新，已日益为越来越多的企业所青睐。2004年12月中旬，鄂尔多斯与海尔推出“羊毛+家电”的精彩表演推广活动就是其中的神来之笔。
农哈哈公司和美国先锋种业公司联手开拓市场的合作也是一个成功的异业营销的案例，2004年美国先锋种业公司找到农哈哈公司要求双方联合开拓市场，当时的情况是先锋种业公司高品质的种子由于价格太高不能在国内市场推广，而农哈哈早几年就研究出来的精量播种机也因为没有好种子和价格高而无法得到用户欢迎，两个公司接触后就一拍即合，双方商谈后决定合作的方式是由美国先锋种业公司给买农哈哈精量播种机的农民每台机器补贴1000元，农哈哈则在利用其成熟的渠道在销售精量播种机的地方帮助先锋种业推广种子，合作的结果是1+1>2,农哈哈集团、美国先锋种业、农民三方都受益，农哈哈的精量播种机在得到先锋公司的1000元补贴后，性价比优势无人能比，很快就打开了销路，先锋种业利用农哈哈销售力量缩短了市场培育期，扩大了种子销量，农民由于用很低的价格购买到了高品质的农机具，再加之用精量播种机后种子费用更低，出苗率更高而非常愿意使用农哈哈的播种机和先锋的种子。
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