任何企业都想做强做大，但是每一个生存的企业都有在市场中一定的细分市场。有着两个矛盾的方向，老板除了不断给一线施加压力外就是不断生产其欲占有的细分市场产品，再将新品施加给一线。就我所呆的企业作为国内有名企业不只是他的知名度还有良好的管理流程，但是任务总让人受不了。就目前三年来看，下达的任务总是让人难以接受，尤其是一线城市的任务基数较大。每年的增长预计快让经销商顶不住，出现了老员工出走，新员工呆不长。任务越重领导越是想出各种考核办法来提高执行力，在我看来过于激烈的办法只能让信心不足的一线人员过快的流动，市场变现却越来越糟糕。作为一线基层人员，我提出我的几点看法，希望有共同经历的人提出宝贵意见。

一 做好任务分解

一般领导给出任务的时候已经将任务分解成表格下发，可是一线人员看的多不多呢？在执行过程中有没有去做？怎么样做？内勤配合又是怎么样呢？新品的任务是不是过于理想化或者是一级压一级呢？还是一级扩大一级呢？种种问题中层领导很少考虑到，常说的一句话：我要的是结果。结果就是大家冲货，经销商互相指责，一线人员抱怨等等。尽管有一领导将这种想法实施，并且进行纸化作业，但是被一线人员看成浪费和作秀。当任务分解只是停留到表面，任何种任务都是超过预期的。当一线对任务分解没有明确目标和方法时，任何政策都是一厢情愿的。检查市场成了作秀或者变成指责，没有结果。内勤配合不到位，老是出现缺货，根源就是任务分解不到位。

二 市场部作用作秀

   很多时候企业能够组建市场部都是强大到一定程度，到了一定程度市场部变成费用申请部。尽管市场部人员少，但是天天闭门造车也是形式。一线销售人员的考核目标与市场部是不一样的，所以跟踪内容也是不一样的。只要市场部能够从内部数据及外部数据找出地方市场特点，这个市场部才是有效的，如果只是用来执行总部的政策而没有变通，到最后市场部还不如成为业务员有效。至少三年后的市场部人员人数比三年前多但是没有当时其作用。

三 市场有规划

    每年中层都要做市场规划，但是与一线分享和回顾的人不多，尤其是分阶段的回顾的更不多，将基层的市场规划与中层的市场规划一起回顾的少的可怜。一旦任务超过一线的预期就会产生盲目和困惑，这个时候谋定而后动更重要。

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