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经销商成长的五个阶段
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总结出经销商的五个成长阶段：创业、存活、成功、起飞、成熟，并用管理方式、组织结构、正规制度的多少、主要战略目标，以及公司所有者参与经营的程度一一加以描述。 我们对100位经销商进行了调查，共收回82份调查数据。我们请他们尽量地确定他们公司所经历过的时期和阶段，总结每个阶段发生的主要变化，并描述那些引起变化的事件。
阶段一：创业
在这个阶段，公司的主要目标是使自己的产品或服务在市场上得到认可，为未来的成长奠定基础。关键的问题有：
资源：公司能否获得足够多的终端客户和二批商，交付产品，提供良好的服务生存下来?公司能否从一些重要客户或选择的产品中发展为销售额巨大的公司?
资金：公司是否有足够的资金来满足创业阶段的大量现金需求?
老板能力：是否具有创业精神和充沛的精力?
这个阶段的组织结构很简单——管理者什么都做，并直接监督下属。制度和正式规划几乎不存在。公司的战略就是维持生存。管理者就是公司老板，他完成所有重要的任务，为公司付出大量精力，是指令的主要下达者，并且和亲戚朋友一起为公司提供大部分资金。
处于创业阶段的公司种类繁多，他们或是做一些中低档产品的代理，或是分销，或是在批发市场开一个门店。很多这样的经销商，由于未能获得足够多的客户、资金能力不足和选择的产品失误而无法生存下来。这种情况下，管理者会在创业资金耗尽时关闭公司，如果幸运的话，他们可以按照资产价值把公司转让。有时，管理者无法接受公司对他们在时间、财力和精力上的要求，最终选择放弃。而那些生存下来的公司，就进入了第二阶段。
阶段二：存活
公司能够到达这个阶段，已经证明了自己是一个可正常运作的公司实体。公司已经有了足够多的客户，并能够用产品或服务来满足客户从而留住客户。因此，公司的关键问题就是从能否生存下来转变为收支关系。主要问题是：
现金流：短期内，公司能否产生足够的现金达到收支平衡，并足以支付货款，以及固定资产损耗后的维修或替换费用?公司能否产生足够的现金流来维持生存，并为发展壮大提供财力，从而能够在市场环境中凭借公司自己的资源和服务获得经济回报?
这时的组织结构仍然非常简单。公司可能有一定数量的员工，由一个销售经理或者一个负责配送管理的人。但是他们都不独立做重大决策，他们的工作就是执行管理者的明确指令。销售的产品可能增加了一两个，网络渠道也相应拓宽了一些，但是仍没有形成多少品牌力。
制度的发展微乎其微，正式规划，至多也就是现金预测。公司的主要目标仍然是生存，公司所有者仍然是公司的代名词。
在存活阶段，公司规模和利润都可能获得增长，从而进入第三阶段。或许，会像许多公司那样，在存活阶段维持一段时间，依靠投入时间和资本获取边际报酬，最终在管理者放弃或退休时歇业。“夫妻”批零店就属于这种类型。在这些边缘公司中，有的获得了足够的经济生存能力——通常伴随着少许损失;有的则可能彻底失败而消失得无影无踪。
阶段三：成功
在这个阶段管理者面临的抉择是，要么利用已取得的成就进一步发展，要么保持公司的稳定和赢利，为管理者从事其他活动打下基础。这样，公司就面临一个关键问题：是利用现有公司作为增长的平台——进入成功-成长阶段，还是利用现有公司来支持管理者完全或部分脱离公司——进入成功-脱离阶段。管理者如果选择“脱离”，可能是因为他们受到各方面条件、精力的限制希望大致维持公司现状。很多同时涉足多个行业的经销商就属于这一类。
成功-脱离阶段
在成功-脱离阶段，公司已经实现了真正的健康运转，有了足够大的规模和产品市场份额来保证经济上的成功，赢利能力也达到或高于行业平均水平。如果环境的变化不破坏其缝隙市场，或者低效的管理降低了公司的竞争力，公司就可能无限地停留在这个阶段。
在组织结构方面，公司已经达到相当规模，因而在很多情况下需要由职能经理来承担管理者履行的某些职责。职能经理应该有一定的才能，但无须具备最好的才干，因为公司目标限制了他们的上升潜力。这个阶段公司现金充足，主要关注点是
现金流：防止在兴盛期内出现现金流失，使公司在不可避免的困难时期难以经受住考验。
此外，公司拥有了一定的网络资源和品牌力。基本的财务、市场营销和服务体系已经形成。对运营预算进行规划，支持了公司的正常运转。管理者督导公司执行一个基本上维持现状的战略。
随着公司的成熟，公司和管理者愈加分离，某种程度上是因为管理者在其他方面的活动越来越多，某种程度上也是因为公司组织技能的提升。很多公司会长时间地停留在成功脱离阶段。有些公司的产品和市场环境不允许其继续成长，那些在有限区域内经营的经销公司就是这样。
如果公司无法适应环境变化，那么它或者会关闭，或者会退回勉强维持生存的状态。
成功-成长阶段
在成功-成长阶段，管理者需要增强公司的实力，为公司发展而整合资源。管理者会拿现金和公司已有的借贷能力作赌注，全部投入公司的增长。
这一阶段的重要任务包括：
组织技能：加强组织技能以满足公司成长的需求。
产品组合：对产品组合应有合理的规划和补充，拥有一到两个具有核心竞争力或成为利润来源的产品。
网络布局：拥有所属区域内30%-50%的重要渠道。
同时，确保基础业务的赢利以避免现金断流，公司的制度建立也应该考虑即将到来的需求。与成功-脱离阶段一样，运营规划以预算形式进行，但是战略规划涉及范围广，需要管理者大力参与。因此，在成功-成长阶段，管理者在公司事务的各个方面都更加积极地参与。
如果取得成功，处于成功-成长阶段的公司就会进入公司发展的第四阶段。其实，成功-成长阶段通常是公司在致力于扩大公司规模之前对增长的首次尝试。如果处于这个阶段的公司没有取得成功，公司可以及时发现原因，转入成功脱离阶段。否则，也可能在破产或廉价出售之前退回到存活阶段。
阶段四：起飞
这个阶段，公司面临的关键问题是如何快速成长，以及如何为此提供资金。因此，最重要的问题在如下几个方面：
现金：公司是否有足够的现金满足公司成长的巨大需求(这通常要求管理者愿意容忍高债务成本比率)?如果支出失控，或者管理者失去耐性进行不当投资，公司现金流是否会遭受打击?
战略规划：向上买断经营还是向下自建终端，或者加强渠道价值链的管理。
组织技能：在公司快速成长、日益复杂时要提高组织效率，人员素质是否能适应公司的发展?公司各部门的职能是否明确清晰，人员配置是否齐全和合理?是否有应付突发状况的能力?
网络布局：在现有网络结构基础上，是否还有空白区域?哪些渠道是需要巩固和延伸的?
产品组合：已有产品是否能满足不同渠道和利润的最大需求?有没有能行成互补优势的产品组合?其中带来主要盈利的产品是否需要更替?
在公司的生命中，这个阶段至关重要。如果管理者在财务和管理上都能应对成长中公司所面临的各种挑战，公司就可以成长为一家大公司，拥有一定的品牌力。要是管理者不能应对挑战并及时认识到自己的局限，他们可能会维持在第三阶段。很多时候，那些把公司带入第三阶段的人往往在第四阶段遭遇失败，或者是因为他们试图过快地增长而用完了现金——管理者成为“万能综合征”的牺牲品;或者是因为他们没能有效提升组织技能，让公司正常运作——成为“全知综合征”的牺牲品。
如果公司不能飞黄腾达，也可以缩减开支，在一种平衡状态下继续做一家成功而健康运转的公司。如果公司问题过多，也有可能一下子退回到存活阶段，甚至彻底失败。
阶段五：资源成熟
公司进入这个阶段后，最关心的首先是巩固和控制快速成长带来的财务收益，其次是保留规模小的优势，其中包括快速反应和创业精神。公司必须尽快扩充管理队伍，以便铲除增长可能带来的低效。公司还应该使用诸如预算、战略规划、目标管理和标准成本制度等工具使公司专业化——与此同时不扼杀创业精神。
处于第五阶段的公司，拥有人力和财务资源来进行具体的运营和战略规划。公司在管理上是分权的，拥有足够多的员工，积累了一定的经验。制度涉及范围很广，而且很完善。管理者和公司在财务和运营上是相当分离的。
公司现在成功了，拥有规模、财务资源、管理人才、网络、品牌力等方面的优势。如果公司能够保持创业精神，就会成为市场上的强大力量。否则，公司可能会进入第六阶段：僵化阶段。
僵化阶段的特点是公司缺乏创新性决策。在大公司中这种现象非常普遍，这些公司依靠巨大市场份额、购买力和财务资源维持经营，直到环境发生重大变化。对于这些公司来说不幸的是，通常是它们快速成长的竞争对手首先注意到了环境的变化。
阶段一：创业
在这个阶段，公司的主要目标是使自己的产品或服务在市场上得到认可，为未来的成长奠定基础。关键的问题有：
资源：公司能否获得足够多的终端客户和二批商，交付产品，提供良好的服务生存下来?公司能否从一些重要客户或选择的产品中发展为销售额巨大的公司?
资金：公司是否有足够的资金来满足创业阶段的大量现金需求?
老板能力：是否具有创业精神和充沛的精力?
这个阶段的组织结构很简单——管理者什么都做，并直接监督下属。制度和正式规划几乎不存在。公司的战略就是维持生存。管理者就是公司老板，他完成所有重要的任务，为公司付出大量精力，是指令的主要下达者，并且和亲戚朋友一起为公司提供大部分资金。
处于创业阶段的公司种类繁多，他们或是做一些中低档产品的代理，或是分销，或是在批发市场开一个门店。很多这样的经销商，由于未能获得足够多的客户、资金能力不足和选择的产品失误而无法生存下来。这种情况下，管理者会在创业资金耗尽时关闭公司，如果幸运的话，他们可以按照资产价值把公司转让。有时，管理者无法接受公司对他们在时间、财力和精力上的要求，最终选择放弃。而那些生存下来的公司，就进入了第二阶段。
阶段二：存活
公司能够到达这个阶段，已经证明了自己是一个可正常运作的公司实体。公司已经有了足够多的客户，并能够用产品或服务来满足客户从而留住客户。因此，公司的关键问题就是从能否生存下来转变为收支关系。主要问题是：
现金流：短期内，公司能否产生足够的现金达到收支平衡，并足以支付货款，以及固定资产损耗后的维修或替换费用?公司能否产生足够的现金流来维持生存，并为发展壮大提供财力，从而能够在市场环境中凭借公司自己的资源和服务获得经济回报?
这时的组织结构仍然非常简单。公司可能有一定数量的员工，由一个销售经理或者一个负责配送管理的人。但是他们都不独立做重大决策，他们的工作就是执行管理者的明确指令。销售的产品可能增加了一两个，网络渠道也相应拓宽了一些，但是仍没有形成多少品牌力。
制度的发展微乎其微，正式规划，至多也就是现金预测。公司的主要目标仍然是生存，公司所有者仍然是公司的代名词。
在存活阶段，公司规模和利润都可能获得增长，从而进入第三阶段。或许，会像许多公司那样，在存活阶段维持一段时间，依靠投入时间和资本获取边际报酬，最终在管理者放弃或退休时歇业。“夫妻”批零店就属于这种类型。在这些边缘公司中，有的获得了足够的经济生存能力——通常伴随着少许损失;有的则可能彻底失败而消失得无影无踪。
阶段三：成功
在这个阶段管理者面临的抉择是，要么利用已取得的成就进一步发展，要么保持公司的稳定和赢利，为管理者从事其他活动打下基础。这样，公司就面临一个关键问题：是利用现有公司作为增长的平台——进入成功-成长阶段，还是利用现有公司来支持管理者完全或部分脱离公司——进入成功-脱离阶段。管理者如果选择“脱离”，可能是因为他们受到各方面条件、精力的限制希望大致维持公司现状。很多同时涉足多个行业的经销商就属于这一类。
成功-脱离阶段
在成功-脱离阶段，公司已经实现了真正的健康运转，有了足够大的规模和产品市场份额来保证经济上的成功，赢利能力也达到或高于行业平均水平。如果环境的变化不破坏其缝隙市场，或者低效的管理降低了公司的竞争力，公司就可能无限地停留在这个阶段。
在组织结构方面，公司已经达到相当规模，因而在很多情况下需要由职能经理来承担管理者履行的某些职责。职能经理应该有一定的才能，但无须具备最好的才干，因为公司目标限制了他们的上升潜力。这个阶段公司现金充足，主要关注点是
现金流：防止在兴盛期内出现现金流失，使公司在不可避免的困难时期难以经受住考验。
此外，公司拥有了一定的网络资源和品牌力。基本的财务、市场营销和服务体系已经形成。对运营预算进行规划，支持了公司的正常运转。管理者督导公司执行一个基本上维持现状的战略。
随着公司的成熟，公司和管理者愈加分离，某种程度上是因为管理者在其他方面的活动越来越多，某种程度上也是因为公司组织技能的提升。很多公司会长时间地停留在成功脱离阶段。有些公司的产品和市场环境不允许其继续成长，那些在有限区域内经营的经销公司就是这样。
如果公司无法适应环境变化，那么它或者会关闭，或者会退回勉强维持生存的状态。
成功-成长阶段
在成功-成长阶段，管理者需要增强公司的实力，为公司发展而整合资源。管理者会拿现金和公司已有的借贷能力作赌注，全部投入公司的增长。
这一阶段的重要任务包括：
组织技能：加强组织技能以满足公司成长的需求。
产品组合：对产品组合应有合理的规划和补充，拥有一到两个具有核心竞争力或成为利润来源的产品。
网络布局：拥有所属区域内30%-50%的重要渠道。
同时，确保基础业务的赢利以避免现金断流，公司的制度建立也应该考虑即将到来的需求。与成功-脱离阶段一样，运营规划以预算形式进行，但是战略规划涉及范围广，需要管理者大力参与。因此，在成功-成长阶段，管理者在公司事务的各个方面都更加积极地参与。
如果取得成功，处于成功-成长阶段的公司就会进入公司发展的第四阶段。其实，成功-成长阶段通常是公司在致力于扩大公司规模之前对增长的首次尝试。如果处于这个阶段的公司没有取得成功，公司可以及时发现原因，转入成功脱离阶段。否则，也可能在破产或廉价出售之前退回到存活阶段。
阶段四：起飞
这个阶段，公司面临的关键问题是如何快速成长，以及如何为此提供资金。因此，最重要的问题在如下几个方面：
现金：公司是否有足够的现金满足公司成长的巨大需求(这通常要求管理者愿意容忍高债务成本比率)?如果支出失控，或者管理者失去耐性进行不当投资，公司现金流是否会遭受打击?
战略规划：向上买断经营还是向下自建终端，或者加强渠道价值链的管理。
组织技能：在公司快速成长、日益复杂时要提高组织效率，人员素质是否能适应公司的发展?公司各部门的职能是否明确清晰，人员配置是否齐全和合理?是否有应付突发状况的能力?
网络布局：在现有网络结构基础上，是否还有空白区域?哪些渠道是需要巩固和延伸的?
产品组合：已有产品是否能满足不同渠道和利润的最大需求?有没有能行成互补优势的产品组合?其中带来主要盈利的产品是否需要更替?
在公司的生命中，这个阶段至关重要。如果管理者在财务和管理上都能应对成长中公司所面临的各种挑战，公司就可以成长为一家大公司，拥有一定的品牌力。要是管理者不能应对挑战并及时认识到自己的局限，他们可能会维持在第三阶段。很多时候，那些把公司带入第三阶段的人往往在第四阶段遭遇失败，或者是因为他们试图过快地增长而用完了现金——管理者成为“万能综合征”的牺牲品;或者是因为他们没能有效提升组织技能，让公司正常运作——成为“全知综合征”的牺牲品。
如果公司不能飞黄腾达，也可以缩减开支，在一种平衡状态下继续做一家成功而健康运转的公司。如果公司问题过多，也有可能一下子退回到存活阶段，甚至彻底失败。
阶段五：资源成熟
公司进入这个阶段后，最关心的首先是巩固和控制快速成长带来的财务收益，其次是保留规模小的优势，其中包括快速反应和创业精神。公司必须尽快扩充管理队伍，以便铲除增长可能带来的低效。公司还应该使用诸如预算、战略规划、目标管理和标准成本制度等工具使公司专业化——与此同时不扼杀创业精神。
处于第五阶段的公司，拥有人力和财务资源来进行具体的运营和战略规划。公司在管理上是分权的，拥有足够多的员工，积累了一定的经验。制度涉及范围很广，而且很完善。管理者和公司在财务和运营上是相当分离的。
公司现在成功了，拥有规模、财务资源、管理人才、网络、品牌力等方面的优势。如果公司能够保持创业精神，就会成为市场上的强大力量。否则，公司可能会进入第六阶段：僵化阶段。
僵化阶段的特点是公司缺乏创新性决策。在大公司中这种现象非常普遍，这些公司依靠巨大市场份额、购买力和财务资源维持经营，直到环境发生重大变化。对于这些公司来说不幸的是，通常是它们快速成长的竞争对手首先注意到了环境的变化。
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