渠道角色互换：经销商也能变脸？

老李是A品牌在江苏省第一位经销商，同时也是A品牌在江苏的省代，十年来为A品牌在江苏市场开拓立下了汗马功劳。07年初，A品牌新上任的营销总监采取 “渠道下沉”策略，三下五除二把老李沉得七七八八，只剩下南京是老李的代理城市了。

老李这下可气得够呛。不仅呕心沥血开发出来的客户被A品牌全部接手，还让我在南京做样板店，你们却在二线城市猛开发，难道我“被先烈”了不成？他开始消极怠工，A品牌的销售额直线下滑，甚至影响到A品牌在江苏市场的表现。渠道是下沉了，但是二线城市的经销商并没出现意料中的爆发，而是持续观望A品牌的市场做法。他们的想法非常简单——老李被下沉了，这不还有三线城市么？指不定开发完我们也会被下沉啊。A品牌哭笑不得，这下可好，“渠道下沉”变成了“渠道商下沉”。一字之差，谬以千里。

      两年折腾下来，A品牌在江苏市场销售不降反升。

      到底怎么办？重新让老李做江苏总代理？已经开发的二线城市经销商肯定得蹦起来闹。渠道继续下沉？但老李确实沉得不大成功，A品牌也没有继续尝试的勇气。拿掉老李？老李那里大量库存要收回，还得赔偿违约金。而且在经销商圈子里也会造成更坏的影响，过河拆墙总不是什么好榜样，显然也不可行。

市场的游戏规则只有在一方占有绝对强势地位时才会打破，双方势力平衡时就必须遵守游戏规则。A品牌贸然在实力基本对等的情况下悍然打破游戏规则，自己首先受伤。

      这时老李提出了个解决方案：让他来做A品牌在江苏省的办事处。

      A品牌的营销总监简直怒不可遏：欺负人也不带这样玩的吧！宁愿不要江苏市场了，我们也不会让经销商来管理经销商啊，这不是滑天下之大稽吗？

但老李的提议却有不少诱人之处：第一，老李对A品牌制定的江苏省整体任务负责，A品牌只需监督老李回款即可；第二，每年能节省办事处办公费用近60万；第三，A品牌的主要工作是物流服务及市场督导；第四，A品牌的价格管理体系和窜货管理体系比较健全，老李想窜货也无漏洞可钻；第五，非常关键的一点是这个方案不仅完全平息老李的怒火，而且利用老李在江苏市场多年精耕细作出来的人脉关系，A品牌能一改颓势，在江苏得到更好的发展。

市场上博弈就是相互妥协，A品牌决定妥协了。

实际A品牌内部也有不少争议，主要集中在两点：其一，经销商管理经销商，那就是让经销商又当球员又当裁判员，其他经销商的利益如何保证?会不会出现乱战的局面。其二，办事处的主要职能是督导、客服和物流，老李所建立的办事处，能否保证A品牌的服务水准呢？

经销商管理经销商？看来也不完全是不可行的。好处和坏处一样明显，真让人纠结。但对A品牌如今市场僵局而言，倒也不失为一步险中求胜的棋。

2009年初，A品牌与老李正式成立一家联合办事处。

老李签订经销商代理合同，主要条款包括：缴纳品牌保证金50万；全省完成销售回款任务1000万，否则保证金扣除；新开店数量10家；保证遵守A品牌的价格体系；不向周边区域低价窜货；等等条款。

签完经销商合同，老李又签了办事处的回款责任合同，主要条款包括：按A品牌要求每月执行回款任务，累积三月不能按完成月度任务的80%则辞退办事处经理；办事处铺货50万作为展厅陈列；办事处每月向公司提交工作汇报，包括回款计划、客户开发计划、区域促销活动执行情况等等；办事处需向江苏省各地经销商进行客服、物流等服务，执行A品牌市场政策，如有客户投诉将对办事处进行处罚；办事处按月完成计划任务，给予办事处回款额的10%作为办事处费用。

      双方都不约而同地在合同后补充了保密协议，这两份合同内容当然得保密，不然怎么操作。

随着两份合同的敲定，老李总算狠狠地出了口恶气——把A品牌逼上自己想要的路上了。但他也清楚戴上办事处这顶光鲜的帽子，身上的枷锁不见得比做经销商要少多少。毕竟作为经销商时，老李和A品牌是商务合作关系，势力虽然有强弱，但市场地位是一致的。作为办事处时，老李与A品牌是上下级关系，层级关系非常分明。总部要惩罚经销商，还得“非常艰难地做出一个决定”。可总部惩罚办事处，那不就是一纸公文搞定的事情么？

      经销商最日常的工作主要就是三点：打款、进货、卖货。

      办事处最日常的工作主要也是两点：催款、发货。

      老李本来只有三项工作，结果变成五项：依次是催款、打款、进货、发货、卖货，简单地说就是资金流和物流上各自都多了个职能。以前只管花钱还要管回款，以前只管进货卖货的还要管发货。

      办事处的成立之后，A品牌也假惺惺地把整个江苏省的客户关系都移交到老李那里了。实际移交不移交也就那么回事，因为江苏省的客户基本都是老李开发出来的，少有老李不熟悉的。

      其实对于经销商而言，经销某个品牌并不只是产品和政策的问题，情感是个更为关键的因素。A品牌对于老李而采取的渠道下沉策略，难免会让其余经销商有兔死狐悲之感。新组建办事处不仅是A品牌的管理机构，另一层意味便是A品牌又把省代的权利放回给老李了。可乍看起来，A品牌又对这个办事处有着直接管理的权限，毕竟这是A品牌的办事处，这和省代又有很大区别。啥叫妥协，这就是妥协的艺术啊。相对品牌厂商而言，经销商有许多先天性的劣势。老李没办法像A品牌给予其余经销商优惠政策，但他有A品牌所无法比拟的优势——强悍的动手能力。

      老李首先召开苏南、苏中和苏北三地经销商的酒会。这三地经销商也早已风闻老李组建新办事处的消息了，但对具体的细节并不非常清楚，也想趁着这次机会仔细了解了解，一窝蜂全到了南京。搁以前年初办事处召开的这种会议，内容基本就是：划任务、签合同。今年老李反其道行之，绝口不谈任务和合同。只谈A品牌怎么怎么受自己要挟，答应了若干条件等等，话头子极硬，好像A品牌从此被自己打垮一般。比如说50万的铺货，10%的返利，大说特谈。大幅度引用“渠道为王”而“决胜终端”的因果，听得弟兄们个个露出艳羡的目光。啥叫公关能力，老李这才叫公关能力啊。可总体任务从800万蹦到1000万，还缴了50万的保证金，那就不消得说了，那不是保密吗。

      实际上，A品牌产品在市场表现挺好的，但产品好却被渠道商掐死的品牌多了去了。产品好而营销渠道策略错误的话，也很难得到好的结果。A品牌也是太迷信自己的产品，所以才搞“渠道下沉”，最后不得不面对让经销商来组建办事处。

等到酒会结束，老李都还不提合同啊，授权啊，任务的事。这下把经销商们有点吓到了——老李这下搞办事处，是不是想洗牌啊？老李和厂商不一样，厂商洗牌时要考虑存货收回、品牌影响啥的。老李可是经销商，他只需保证自己的利益就可以了。有人问说，不是有50万保证金吗？举个例子啊，以1000万任务，老李只要前五个月在市场抽血，每月拿个100多万回来，按每个月返利10%，50万保证金不就被老李装兜里了吗。可见市场上，厂商要经销商博弈，也有弱势存在。当然，这种极端的情况非常少见。

好吧，既然老李不提，二、三线经销商开始沉不住气地要蹦出来问老李，咱们今年的合同怎么办啊。

老李早就准备好了，说我也是经销商啊，难道你们要跟我签合同。

马上有聪明人说，李总，你不还有办事处的公章吗。有与总部关系稍微亲近一些的经销商早和总部沟通过，总部的答复是江苏市场全部合同由老李全权签订。

好吧，那就签吧。

其实老李早有算计，1000万的任务，保守算苏南能做到600多万，其中南京在中间占300多万，苏中、苏北加起来弄个300多万。苏南是自己的传统地盘，苏锡常许多经销商都是自己扶持起来的，这样的算法略显保守，但老李不求有功，先求无过。

反正价格政策也没怎么变，其余经销商也就按照之前的任务签订了合同。经销商的回款任务合同，在没有保证金约束下，许多时候都是一纸空文。比如年初签订了合同，他半年没有完成半年度的回款任务，厂商基本都是无可奈何，只有来年再调整了。年中调整，存货和接盘就能把厂商折腾死，不是谁都像百货商场那样能折腾。

对于老李而言，任务算是下去了，但监督合同执行难度非常大。经销商监督经销商回款，反弹是不用说的了。多年的营销经验让老李深深明白一个道理——分销的规模越大，选择经销商的重要性就越小。还说啥呢，开发吧。

A品牌制定了一年开10个店的计划，老李也如实地分解到各地经销商那里去了。“在2011年内本区域新开终端若干家，保有量若干家”。这个条款以前就是个空条款，经销商都想，开店有支持是不假，我不开又咋地了，反正我完成回款任务就行了。郁闷地是，这条款到老李这里就成炸弹了。

老李跟老张打个电话，老张老张，听说上海久光在苏州园区开的店生意还不错啊。

      老张白眼一翻，卖货的比买货的人还多，那叫生意不错?丫的想干啥。老张回答说，生意不怎么样啊，人气还没起来。

      老李又说了，那你今年还承诺开两个店呢，要不在久光开一个吧，不然我这里承担A品牌的压力挺大的，你知道办事处不好做啊。

      老张随口就想说一句，想开你就就去开吧，之前办事处也要求过在久光开店，被老张这样顶回去了。一想不对啊，这老李可不是代表着厂商的办事处了。老张只好回一句，李总，我担心生意不好做啊。都喊上李总了，那代表着这是公对公了，那就不是经销商之间的私人交情了，是经销商对办事处。

      不想老李接一句，这样吧，你怕生意不好做，我去开好了。等生意好了，我再转让给你。

      老张一哆嗦，苏州最早也是老李操作过的。虽然比不过老张本地人玩得转，但人家老李要再进苏州也不是有很大的难度。按说久光商场店属于可开可不开的店，毕竟还要长时间来培养。以苏州城市的格局，美罗商场、泰华商场加上石路国际商城也就差不多了。但老李这样一插手，指不定整出什么幺蛾子来了，谁都知道老李一直想找回做省代的感觉。

      老张连忙和老李说，劳您费心，我马上和久光招商部联系，看啥时候有空位出来，这事情保证月内有个结果。

      很快，2009年结束了。

      2009年A品牌在江苏市场共完成销售1010万，新开店8家。其中老李完成400多万，其余经销商完成500多万。按照A品牌的销售分析来看，老李增长最为迅速，从300多万蹦到近500万，经销商有一些增幅，属于正常增长。其实总回款本来离1000万的任务还差点，老李一狠心，贴了50万进来冲到1010万，反正完成任务后保证金也得退。

自始自终，营销政策并没有出现太大的变化，变化的是渠道成员里的角色和位置感。

从二、三线经销商来看，A品牌并没有完全过河拆桥，而是把市场的话语权交给了经销商，经销商们对产品、价格这些基础营销策略有了一些话语权；

从老张的角度来看，他不仅得到了自己要的面子，并且收益也非常现实，权利相比省代要多一点，同时责任比省代也要多许多。办事处的成立本是个折衷的办法，后来居然成为一种妥协的艺术。

从A品牌的角度来看，销售额达到目标，开店数量基本达到，节省办事处费用，还拿到保证金作为自己的无息发展基金。

      提升销售额时，渠道下沉是件非常有效的利器，但使用不当常常会伤人伤己。研究自身品牌效应和渠道结构，合理利用经销商厂商之间的博弈关系，发挥和融合渠道成员特点。使供应商的权力与渠道商的利益结合，使营销目标和渠道商的市场积极性结合，才可能获得多赢的局面。