歪评科特勒“水平营销”市场演变与动态竞争(1)

导读：20世纪末期，对发达国家的企业而言是繁荣的时期。这种繁荣归因于社会长期和平稳定、人口的大幅增长及期望寿命的延长。除了这些因素以外，还必须加上日益复杂的企业营销所起的作用。营销者花大量的人力、财力来研发新产品，引导消费者并与消费者进行有效沟通，求得产品试用、重复购买和品牌忠诚。然而好景不再，在21世纪初的今天，要获得成功比以前更加为难。主要原因如下所述。

内容：

一、           在包装商品领域，集中销售方式急剧增长

20世纪50年代，美国与欧洲的商品大都由众多小型独立零售商进行分销。如今，由于富有创新精神的分销商------沃尔玛（WAL-MART）和宜家（IKEA）等公司的出现，加上兼并和联合，大多数市场份额都掌握在零售巨头和大型跨国公司的手中。如今，大型超市连锁店（以食物为例）控制了80%的终端客户销售。诸如麦当劳、肯德基、达美乐比萨等主要餐饮巨头又圈走了另一大块地。各行各业都处于类似的境地。

这样一来，权力便从生产者转到了分销商的手中，分销商拥有货架空间，可以自行决定偏爱哪个厂家，为其提供多大的货架空间。他们向厂家索要供货费和撤货费，实质上控制着各种打折和促销活动。

分销商的应对方式是集中。渠道集中在为数更少的分销巨头手中。

歪评：

          中国式营销理论或者中国式管理理论基础在于理清研究项目的“来龙去脉”（理论从哪里来，要到哪里去），换而言之就是形成理论的关键成因，来龙是指这些结论或者理论是如何推理，演绎、并确立。成立依据是什么？这些依据是具有普遍性还是特殊性？具有全局性还是局部性都需要明晰的解释，分析、研究。

      “渠道集中在为数更少的分销巨头手中”从这一结论来看这只是存在的现象与结果！并没有详细说明形成这一结果的具体成因。透过现象看本质，从博弈角度来说，无论是制造商还是中间商（分销商）都只是物流（价值链）中的一个环节，其在博弈链中的价值，除了其自身的能力之外，更重要的因素取决于整个市场大环境供需关系。

      当市场处于需大于供的竞争态势中，商品供不应求，在制造商、中间商、消费者供应链中的权力分配是制造商的权力最大具有指导权（如80年代健力宝厂门口摆长龙抢货车），中间商次之、消费者的话语权几乎没有。在这样的环境中，“客户是上帝”只是一句毫无疑义的空话。所有商品都是畅销品，所有环节都能赚钱、所有企业根本就不需要营销、只需要生产即可（处于初级市场状态，并不是完整的企业治理结构及市场完全竞争态势）、形成制造商选择中间商、而中间商选择消费者这样的消费格局。

      当市场处于供大于需的竞争态势中，就形成买方市场，顾客导向。虽然是顾客导向，但也不能等同于“顾客就是上帝“，只能说是顾客得到重视，地位比以前有所提高（主要是由于单体消费者购买力与对商品信息与中间商的力量对比的不对称所造成的）。在制造商，中间商、消费者供应链在的权力分配是中间商的权力最大（如国美电器与格力空调之争），消费者次之、制造商的话语权几乎没有（除非是行业前三的企业还有一定的发言权）。

      面对这样的竞争格局，中间商与中间商的直接火拼就提上议程，市场信息的收集越及时与越准确，消费者心理与行为的研究越深入，资本实力的比拼越具优势、货源渠道越具优势等都能让中间商的胜出机会大大增强。总而言之，中间商（分销商）能很好地抓住顾客的需求，并能够满足顾客的需求并为其创造附加值，使其在整条供应链中取得一环独大的优势。主要有如下五方面的优势：

1、  渠道的偏平化，减少了渠道环节的费用，为消费者创造价值。

      买方市场的特征是顾客与中间商对制造商讨价还价等议价能力增强，尤其是处于繁华中心分销商及大型超市议价能力就显得更加超强。最终形成的结果便是分销商及大型超市直接从制造商那里进货，减少代理、再分销相关不创造价值的渠道环节，并将节省的成本让利于消费者，为消费者创造价值。

2、  商品的集中化，提供更多让消费者选择比较的空间，增加购物的便利性。

      将琳琅满目的商品集中在一起销售，商品的品类、款式、花饰、价格都具有较大的弹性，消费者选择的余地大，提高一次性购买的效率，提高了购物的便利性与节省了购物时间。

3、  商品的规模化，大幅度拉低商品的采购成本，提升商品性价比与竞争力。

      分销直接从制造商那里进货，减少了代理渠道费用；又直接面对终端消费者，不但其输入费用降低及提高议价能力，而且减少一批，二批中间商的费用，并将这些费用有机转嫁到商品上，从而提升商品的性价比与自身的行业竞争能力。

4、  分销的品牌化，增强边际利润最大化，促使其竞争力持久维持。

      由于分销（终端卖场）竞争力强，销量大、形成品牌效应，广大制造商趋之若鹜，分销的议价权大增，博弈天秤向中间商倾斜，中间商就会巧立名目。如进场费、堆头费、上货架费、店庆费、节日费、促销费、甚至退场费都要收取；另外在结算方面也做手脚，如将现款现结改为月结，季结、甚至年结等方式占用制造商的资金变相融资（如国美占用制造商资金投资等事件）。如闹得甚嚣尘上的广州供应商联名状告家乐福超市巧取豪夺案等等。

5、跨国品牌文化、人员本土化成功嫁接，使需要与沟通无极限。

      如果是跨国公司更要对所在国文化与经济政策的深入研究，摸准顾客的消费需求并通过无极限的沟通方式进行优质服务。更为重要的是人才的本土化与总部文化的有机嫁接成功率越高，企业的成功率也就越高。如上面提到的沃尔玛（WAL—MART）和宜家（IKEA）在中国的日子“度日如年”风光不再。

      而麦当劳，肯德基、可口可乐、百事可乐、宝洁等企业利用进入中国比较早，文化、人员本土化比较早的优势，都取得极大的成功。

      以上的五点基本上是“渠道集中在为数更少的分销巨头手中”的关键成因或者用中国表达方式就是它的来龙或者说是前世今生。那么它的去脉又是如何的呢？请看下回分析！

 

      注：加粗斜体部分内容为科特勒“水平营销”理论内容。