创业，选择合伙人的准则

      ----答咨询界网友赵新疆先生问（2）

赵新疆先生问：“谢老师你好！我与朋友开了一家房地产咨询策划公司，合作期才三个月，合作得很不愉快，主要有以下几大困惑：

    1.对合伙人的人品不放心，总担心以后合作不成了，他诋毁我的形象，破坏客户关系（认识她一年多了，他的为人我是清楚的），属于那种有奶就是娘的人。拿走部分客户那是应该的，如果要分开两人创立的东西各分一半我是这么想的。

2.合作心情很不爽，任何事都是自我为中心，跟我不平等。

3.当初想和他合伙就是觉得他在房地产做过策划，加上文笔还可以，一个人干太累，合起来会轻松一些。

4、她太计较得失，小气的很。为一些小事弄得人很累。

5.总感觉在她心里跟我是竞争对手，我有的都拿出来跟他分享，他总是藏着掖着，不想让我知道，违背了当初我选择他的意愿。

请高人指点，不胜感激。

 

谢锡宙的回复：非常感谢你对本人的信任。现就你提出的问题回复以下：

 

人的行为中只有极少数是本能性、反射性、无动机性的，绝大多数是带有功利及动机的。功利及动机的主体有两点：一是需要（是有机体对延续及发展其生命所必需的客观条件的要求）；二是动机（是促使人采取某种行动的内驱动力，它是引起和维持个体行为，并将此行为导向满足某种需要的愿望及意念）。基于这样的原因，故将创业，选择合伙人的准则根据创业特性分解为两个实力（软实力与硬实力）；三个标准（短期利用型、中期过渡型、长期合作型）；四个原则（价值资源共享原则、组织内坚外强原则、技能特长取长补短原则、渐进磨合适应原则）九个方面，本章节仅从短期利用型、中期过渡型与长期合作型三个标准进行陈述如下：

 

一、       短期利用型：

1、  概念：

       所谓短期利用是指合作双方（股东）或多方（股东）既没有长期的战略合作目标，也没有中期的合作目标，双方的合作是建立在某个细小目的或利用的基础上。合作形式以凑合为主，双方底线的空间与弹性极小，只要有一方不小心踩到对方红线，就没有商量与回旋的余地，分道扬镳势在必行。

 

2、  短期利用的形式：

      短期利用可以分为短期双向（多向）利用及短期单向利用两种。

①双向（多向）短期利用系双方（多方）通过合作，能进入新的领域及获得资源共享或重新配置，获得单凭自身资源与能力无法达到的高度。但是双方或多方都“心知肚明”合作只是暂时的，并没有共同的愿景与利益基础。“人怕出名猪怕壮”如果短期双向利用还未达到目的，合作还将继续，一旦企业搞出一点名堂，名与利的争夺导致本不牢固的合作关系就会快速崩盘。

 

②单向短期利用即系拥有资源或技术等优势的一方为了达到自身的目的，需要另一方“取长补短”式的支持与相助，合作只是为了达到某个细小的目的，只希望对方扶自己“上马”，并不希望对方拖自己“下马”，并不会“抱团取暖”。短期单向利用显著的特点是合作双方或多方没有共同的愿景与利益基础：“你的利益不是我的利益；你的目标不是我的目标；大家像农民起义军，扯起虎皮当大旗，占得山头当山大王，大山头中有小山头，各自在打各自的小算盘”。

 

3、  应对策略：

1）双向短期利用相对有一定的合作基础，如果双方都还未能达到目的合作还将继续；只有当一方达到目的后，就会想方设法为合作设置障碍，为分道扬镳寻找借口。善用资源者必“先下手者为强，后下手者遭殃”。相对而言往往会出现两种情况，一种是由达到目的一方往往是处于强势地位的合作方，想摆脱拖后腿者；另一种是处于弱势方在企业中得不到话事权与尊严，忍无可忍采取壮士断腕的举动。在这样的态势下，不管是强势方还是弱势方“强扭的瓜不甜”，合作已无必要，继续坚持的话只会使双方产生更多的危害与遗憾，于事无补。既然如此，长痛不如短痛，退一步海阔天空，友好分手，相见仍然是朋友，使自己多一个朋友，少一个敌人，何乐而不为呢？如果处于这样的合作态势下，自己如果是希望进入新的领域或者积累创业的经验，无论结果如何？何曾不是一个较好的选择。但从你“合作期才三个月，合作得很不愉快”、“任何事情都是以自我为重心，跟我不平等”的表述来看，你应该处于“后下手者遭殃”的被动局面，你们的合作并不属于双向利用型的范畴，更多的属于单向利用型。

 

2）单向短期利用是某一方要利用对方的资源平台达到自身发展的目的。如果运气不好遇上这样的合作伙伴，你必须争取成为大股东，掌控公司战略发展方向与资源配置权，争得话语权与主动权，并为了确保合作的稳定性，需要采用资源与利益捆绑式合作的方式。在一定的期限内明确规定股东的退出机制，如果提前退股使其退出成本极高，退股还不如规规矩矩履行完合约，以保障企业的稳健发展。非常著名的企业失败案例爱多的倒闭，如其说是经营管理的失败，还不如说是股东之间资源与利益配置的失败而造成的。胡志标的儿时伙伴及股东陈天南在其最需要力鼎的时刻，却做出“阻击”胡志标的决定，退股抽走爱多8000多万现金，催化爱多公司现金流枯竭而夭折。

       退一步来说，如果合作伙伴的能力与作用非常强大，你作为最大股东，你的资源与他的能力达成某种平衡，这就是合作基础。你有权力与资源进行通融并将其摆平，保证企业在受控，健康有序中发展。一个人只有一只口，就是为了发出一种声音，一个组织与一个人从某个层面来说是一样的，也只能发出一种声音，所以，遇上境界不高的合作伙伴你最聪明的作法是不断提升自己的境界，改变不了别人，只能改变自己。因为你的合作伙伴的确实实在在在为企业贡献利润，办企业的宗旨是求财而不是求气，在不太理想的合作氛围中，忍辱负重也是一种不错的选择。

 

如果双方股份势均力敌或处于弱势一方没有掌控企业的核心资源或竞争力的话，“过河拆桥”是必然的归宿，与道德层面无关，只与愿景与公平有关，在股东会中起中流砥柱作用的股东在面对市场不可预测的风险时，其更需要的是扶其上马快速飞奔的股东，而不是拖其下马成为其包袱的股东。当企业发展到一定程度之后，资源就不见得还是企业最重要的资源，可能是新的战略、打造新的核心竞争力才是最为重要的。而过去企业初创是，“有钱出钱，无钱出力”的合作方式便换了新天“竞争力（赢利模式）比金钱更重要了。处于弱势方注定是“为他人做嫁衣裳”的“物竞天择，适者生存”的自然法则，也不能怨天尤人（如果中国没有核武器，必然受制于美国，所以明智的作法是不断增加自己的核心竞争力才是最为重要的）。

 

二、中期过渡型：

1、概念：

    所谓中期过渡是指合作双方（股东）或多方（股东）虽然彼此的长远目标是不太一致的，都有自立门户的欲望，合作只是个过渡与权宜之计。但由于眼前基础离目标仍有一段的距离，如果现时分散资源与能力，面对市场激烈竞争的局面，会削弱企业的竞争能力，继续合作的好处远远大于目前的分道扬镳，所以还是选择继续合作，等待时机“横空出世”。

 

2、中期过渡的形式：

     中期过渡可分为水到渠成与维持现状两种态势。

1）中期过渡水到渠成态势，是指合作双方或多方能够结合宏观经济环境、行业中观环境及企业的微观环境制定出符合企业实际的发展战略，使企业的资源、能力、核心竞争力都能得到充分的利用与发挥，使企业飞速发展，迅速做大做强。核心股东与决策人随着功成名就，成就感与社会地位的提升，个人欲望的膨胀都会使合作终止。而其它中小股东，在企业发展壮大的过程中，并没有为企业做出汗马功劳，但能分享企业成长红利，得到丰厚回报，也是一个完满的结局。

 

2）中期过渡维持现状态势：是指合作双方或多方对宏观经济环境、行业中观环境、企业微观环境的了解不到透彻，制定的企业发展战略并没有有效整合企业的资源、能力、核心竞争力。使企业的发展速度远远落后于行业发展的速度。使得企业的大股东或核心决策人，“有贼心而无贼胆”，只能待机而动，维持原状。如果这种维持原状的周期过长，就有可能成为长期合作态势。

 

3、应对策略：

1）作为中小股东，如果面临中期过渡水到渠成态势应该怎么处理呢？应该在事态发展的初期就进行预防。企业的决策及赢利状况都比较好时，可能董事长的个人的地位及作用逐渐彰显，在这样的局面中，中小股东就不应该“高忱无忧，坐享其成、无所事事”，而是分析董事长的强项与不足，其强项在你自认不如时，就不必要在这方面浪费功夫了。需要做的是研究其弱项与不足，你尽力在其不足方面进行修炼，然后适时、适度向董事会献言建策，以弥补董事会决策的科学性与合理性，彰显自己独特的作用及对组织的不可或缺。

     退一步来说，作为中小股东如果没有这方面的前瞻性与能耐，能分享企业长增的红利，也是一个合算与中好的选择。基本上能达到投资回报的中期目的。

 

2）作为中小股东，如果面临中期过渡维持现状态势应该怎么处理呢？首先对宏观经济环境、行业中观环境、企业微观环境方面进行细致的研究与分析，找到企业自身的不足与缺陷。其次向股东会施加影响，通过集体智慧更正先前决策的不合理性，从而有效整合企业的资源、能力、核心竞争力，促进企业大力发展。

     再三，如果个人的影响力有限，寻求其他股东的力量都不足以改变现状的话，必须要想方设法增加持股比例，尽量将自己中小股东的身份变为最大股东，试图掌握企业发展的方向与话语权。如果此两种方式都无法达成目标，那么剩下的只有两条路可选择了：要么是退股另谋出路（这要视个人的资源、能力与核心竞争力而定）；要么是维持原有股份，形成长期合作关系。虽然不能“一夜暴富”，但也能“细水长流”，也是一个合算与中好的选择（不管如何选择，最终的结果也不会太差）。

 

三、长期合作型：

    1、概念：

     所谓长期合作是指股东们的胸襟，情趣、愿景、目标、利益基本上是一致的，加上较为合理的激励与约束机制，使组织具有较强的合理性，科学性、稳定性、公平性与竞争力等。

    2、长期合作的形式：历经初期、中期、长期三种形式发展与变迁的路径。但其不管是初期的产权明晰，经营与管理的分权、愿景、目标的明确都具有成熟与科学的激励与约束机制。还是中期发展战略的重新定位与经营成果的分享都具有战略目光与团队精神，才能为企业今后长远发展奠定基础。长期主要是在企业的治理结构与融资等方面大做文章，将企业与社会有机地衔接起来，让企业成为一个大众企业，以保证企业的基业长青与长盛不蓑。

 

    3、应对策略：长期合作的股东由于整体框架与目标既定，关键点在于企业成长过程中如何协调好企业内部与外部环境的一致性。比如，在经济危机时如何渡过难关，并在经济恢复时快速与竞争对手拉开距离，进行区隔等。在经济好转时如何更加有效地提升企业的核心竞争能力？确立企业在行业中的领先地位。面临行业生命周期的临近或缩短如何应对？面临多元化的诱惑如何做出抉择等等？

 

     通过上面的分析，我们发现三个有趣的现象：

1）  短期利用型的合作方式，企业关键的工作用在如何对付股东的层面上，而对宏观环境、行业环境、企业内部的经营与管理不怎么上心。面对竞争日趋激烈的市场环境，这样的企业能走多远我就不用多说了。

2）  中期过渡型的合作方式，企业关键的精力放在企业内部经营管理与资源的配置方面，对宏观环境没有关注，行业环境有所了解、这类型企业基本上能够代表目前的中小型企业。能生存与发展，但要做到行业“前三”难于上青天。

3）  长期合作型的合作方式与思维方式与前面的企业是不在同一个层面上，它既有初中长期的立体式思维方式，更有不计较“一城一池得失”，“拿得起，放得下”的战略眼光。无论是宏观环境、行业环境、企业内部环境的平衡，比其它竞争对手站得高，看得远、看得深，所以才能笑到最后。

       短期利用型，中期过渡型、长期合作型他们的思维方式与行为方式都有极大的差异，这些差异就造就了企业在经营成果上的极大差异。直接导致小、中、大型企业的产生。

       因此，还是老生常谈“好思路才能决定好出路”。

 

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