管理一个公司最重要的是什么？（续）

                    -----------答网友高源先生问

 高源先生来信息询问：“我公司是一家刚刚成立不久的环保有限公司，我想向先生请教一个问题：管理一个公司最重要的是什么？”

 

    谢锡宙的回复：高先生提出问题的范围太广泛，很难全面回答此问题，只好以“仁者见仁，智者见智”方式从一个比较狭窄的视角或者维度加以诠释。上文已从宏观方面给予管理一个公司最重要的是“以人为本，上下同欲”这样的终极命题。本意是希望提供一个思维框架让高先生参考，因他对专业、行业的了解均在我之上，如果针对行业情况进行建议有如“在关公面前耍大刀”之嫌。但很多网友都认为是“隔靴搔痒，泛泛而谈”，没有围绕“是一家刚刚成立不久的环保有限公司”这一前提针对企业实际进行展开评论，有意犹未尽的感叹。因而就此问题从高技术（环保、高效、节能）及初创企业的特征两个维度进行演绎（之所以不谈营销是因为高科技企业的营销模式有别于传统的营销模式；而经营管理方面前文已叙述就不再重复了）。

 

 一是高技术特征（高技术是一种知识密集、技术密集的最新技术，是在现代自然科学理论和最新工艺技术基础上而创造出的能够为社会带来巨大经济效益与社会效益手段与方法的总和）。从高先生反映的情况来看，其技术主要是新能源技术而不是其他。而高技术具有如下的七项特征：

1）                      高度的创新性。创新是一切技术的共性，但高技术的创新主要来源于大规模的科研创新。它不是仅仅在原有技术道路上的积累，而是以现代科技的最新成就为基础，开辟与过去有着本质差别的技术途径。从这些特征来看，高技术是建立在“高、精、尖”人才的基础之上的。这就要求企业具有良好的公共社会关系及社会资源整合能力，如对国家教科委，高等院校、行业研究机构等具有良好的合作关系，技术才有可能具备高度的创新性、技术领先能力、市场竞争力。

 

2）                     高度的增值性。高技术本质上是全新的技术，可以大大地增加产品的功能，显著地提高劳动生产率、资源利用率和工作效率，从而取得巨大的社会与经济效益。据有关权威部门统计，从手工业至传统工业再到高技术产业，这三者的劳动生产率比例大致是1：10：100。高技术企业的利润比传统工业企业高出30%--50%。高度增值性的特征要求企业为处于行业领先地位必须对人才的吸引方面下足功夫，将最高端的科技人才收归縻下。用较为先进的激励机制与企业文化吸引人才与留住人才、用好人才。比如技术入股，股权激励等方式进行激励，用这种激励方式的企业有华为，慧聪、阿里巴巴等著名企业。

 

3）                     高度的渗透性。高技术具有较强的综合性与交叉性，所以能广泛地渗透到各个传统产业部门，推动技术改造，提高产品质量，促进产品更新换代，减轻劳动强度，节约能源和原材料，提高劳动生产率，使传统产业转移到新的技术基础上，大幅度地提高技术进步水平。这种高度渗透性的特征，使行业与行业之间的边界模糊化，供应链纵向、横向发展“一切皆有可能”，关键就在于设计师一瞬间的心灵感应。具有价值的创新产品对老产品具有超强的替代性、颠覆性、革命性的效果，可以说是老产品的终极杀手。因而高技术的创新机会无处不在。

 

4）                     高度的风险性。高技术的研究和开发处于科学技术前沿，具有明显的超前性特点。任何一项开创性构思、设计及其实施都具有不确定性，成败难以预见。高技术研究的开发一般要同产品、企业、市场等密切联系，高技术人才竞争、技术竞争、市场竞争都很激烈，因而高技术研究和开发的风险性较大，成功的几率较小。据有关权威部门统计，美国高技术企业的成功率只有15%--20%，60%左右受挫。所以，高技术的投资风险远远高于其他领域。

 

5）                     高度的竞争性。高技术的竞争包括人才、信息、资金、管理以及市场的竞争等，但还不止于此。还有新产品、新策略、更重要的是新的消费者，进而推动企业不断提高科技能力，以提供客户更多的服务，满足市场的要求。为了对付激烈的竞争，企业除了整合公司内部资源外，还需要与同行或相近行业进行外联，有的公司开始结成联盟，依靠合作实行技术互补，完成单个公司不能单独完成的研究工作，以在竞争中占据有利地位。

 

6）                     高度的时效性。当今世界，技术更新速度不断加快，如计算机每2-3年就要更新换代。高速度的更新周期，加速了技术的“无形磨损”，加快了技术传播和流动的速度，加剧了技术的竞争。高技术激烈的市场竞争，使时效性变得更为明显。只有把握时机，适时向市场推出最新成果，才能取得最佳效益，否则，巨额投资将因丧失时机而付之流水。

 

7）                     高度的战略性。高技术是以科学技术形态表现的战略实力，对于企业来说，高技术关系到企业主生存与发展大计，甚至托付起振兴地方经济或增强行业及企业竞争能力的重任。从宏观经济的角度出发，企业的战略不能违背国家高新技术发展战略，最好的方式是创新的产品或服务符合国家“十五”战略发展规划，并能受到国家政策的扶持，使企业技术创新的成功与公共关系的成功借力发力，转化为市场推广与销售方面飞跃式成功。

 

二是初创企业特征：传统的初创企业具有缺少资金、技术、人才、信息、市场、公司治理、团队管理经验等的特征。在此就对以上的几个维度结合高先生高新技术（环保、节能、高效）的特征进行分析如下：

 

1）  资金：从上述高新技术的七大特征分析，我们已经得出这样的结论：高新技术公司的门槛很高，不是一般人“随随便便就能成功的”。它的研发设备必须是最先进的，它的研发团队都是“高精尖”的行业领军人物。这些价格不菲的设备与人才都需要大量的资金来支撑。在这种态势下，“金钱不是万能，但无钱却是万万不能”。这需评估人才与金钱所发挥的作用与效率是否成正比是有效管理的关键。

 

2）  技术：其它传统行业缺点技术，只要市场好或者成本控制得足够低都可以生存，但是你带有“环保、节能、高效”这样标签的企业就不能缺技术，技术是这类企业的立企之本与发展灵魂。缺少了或没有它企业就在“温水煮青蛙”中慢慢消失或马上倒闭。技术的高度就能决定企业能走多远，技术的宽度就能决定企业市场竞争力与占有率的优势。

 

3）  人才：传统的行业初创期人才缺乏是必定的，但高新技术公司是此路不通。传统企业是发现市场机会后进行创业，成立组织，然后通过不断填鸭式地将人才填到其组织框架内；而高新技术企业因为是个未知行业，市场机会也很难预测，它创业的依据或者说基础是建立在对现有创新技术人才将来的预期上的，它赌的是创新技术人才将来的创意与标新立异，它要引领时代潮流，而不是市场机会。这也是它最根本的区别。

 

4）  信息：这对于高新技术初创的企业来说也是至关重要的。世界最前沿的技术发展信息与趋势如何收集与分析，整理、找到有用的信息来指导开发方向，这是决定企业生死存亡的关键一环，必须引起足够的重视。如摩托罗拉公司“依星”研发计划的失败，损失惨重，如果不是前期打下良好的事业基础，瘦死的骆驼比马大，如果是初创的技术公司早就摩托罗拉公司也早就“魂归天国”了。

 

5）  市场：企业战略必须紧握国家“十五”高新技术的战略规划，并取得当地政府的支持，这是市场拓展成功的关键。中国是个未完全市场化的市场，市场有时会发现政府干预的影子，敏感产业地方保护主义还比较严重，这些市场环境因素都让企业有机可寻。就如我们的家电下乡等政策都是这种外在表现。所以初创的高新技术企业必须以搭政府的顺风车为突破口，并将其当成救命的“稻草”来使用，并成倍地放大其效果才是致胜之道。

 

6）  公司治理：对于初创的企业来说，公司治理是个陌生的课题，以往没有任何经验。如果创业团队凭一时意气，以凡事好商量的态度进行处理，那么隐患极大。人性的弱点是“可以共患难，但不能同富贵”。如爱多股东纠纷事件，历史上太平天国时期“天京事件”就说明了问题的严重性。可是，如果由咨询顾问公司帮你设计方案固然可以，但太过于面面俱到及正规化。不太适合初创的企业使用，股东们也理解不了，更不能优质地按其流程来执行，就成了中看不中用的花瓶。所以，股东们应该结合公司实际，根据责、权、利三者对等的原则制定通俗易懂，简便易行的公司治理结构即可，不必大费周折。

 

7）  团队管理：对于初创的企业，经营团队的管理相对是薄弱的。但不必太在意，因为你企业是个以高新技术为立企之本的企业，有别于其它的企业。只要根据营销80/20的法则管理好重要的技术人员即可。很多传统企业，即使公司在其它方面相当弱，但是只要能够掌控产品中的某项关键性零件组件的供应来源，就能够主宰一个新风险性市场。同样的同理，高新技术企业只要在技术等相关关键环节掌控好，就不会出现太大的问题。所有企业都是在缺陷与不足中前进，如果企业能达到完美与完善的境界，它的死限也就到了。

 

       通过上面的分析，我相信高先生是个聪明人，他企业的路如何走？应该早已了然于胸。在此祝高先生一路顺风，更上一层楼！

 

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