某公司工程业务攻关失败案例评析

1、通过什么途径确定甲方项目关键人物：

   关键人物的确定方式------------- 下一步的行动计划

 经朋友介绍认识-------------------1企业基本情况：05年底经某某省体育中心朋友介绍得知该省某地区体育中心工程项目属于该市规划局投资城建的项目，对项目的要求及设施需要达到国内有关竞赛标准。

                                 2项目采购程序：由于访项目位于某地区，属于规划局承建

                                 项目的总投资总造价会很高，同时所有项目的定案必须依据正规的招投标程序进行。

客户主动找公司认识-------------1由于某省体育中心吴主任当时是某市中心游泳馆的临时顾问，因而在其的介绍下业主主动与我司联系让我司去该地参与一起研究项目的建设性方案。

                               2在此会议上我们认识了规划局的林副局长、李局长、设计单位的王工及监理公司的赵总等。

评析：在正式评析之前，先通过表格的形式揭示客户、需求以及销售的导向三者的关系：

      销售对象              关注的内容              销售行为

      操作者                采购指标                以定单为导向

      管理层                客户的需求              以客户的机构为导向

      高层决策者            客户的策略和发展目标    以人为本的销售

1、 信息渠道获取与拜访：

1）信息获取渠道：从上面案例来看，虽然有内线吴主任的牵针引线，但其只是甲方的临时顾问，以上表的内容来说，他并不是甲方编制内人员，不具备参与操作及发言权，所获取信息的渠道也是间接而不是直接的。对甲方关键人物的了解与客户真正需求的判断没有太大的把握，只了解到信息的表面现象，难以分解其内在本质（基本上能确定甲方的决策者【高层决策者】、影响者【管理层】与使用者【操作层】，在这些关系中我们并没有很铁的关系）。 

 2）采购流程与接触方式：采购方式按正常的招投标管道进行。表面上非常公平合理、实际存在极大暗箱操作的可能性，甲方内部已将参加投标的竞争对手分为三、六、九等，并且有心仪的对象了。但甲方为了确保谈判的主动及压制中标方的需要，必须留下几个陪标或者说是“陪太子读书”，于无形中已将陪标的竞争对手有效进行了区隔。还有在拜访方面只在正式场合（会议）上认识了决策者、影响者与使用者，要通过非正常管道接触关键人的通道已被堵塞。

3）SWOT分析：

·优势：公司的优势在于有大型项目的成功案例及公司良好的企业与品牌形象。还有客户初次提出的要求：“要达到国内相关竞赛标准及项目的总投资总价格会很高”这些信息无疑对公司都是利好信息。

·劣势：公司无法通过非正常渠道接触甲方的决策者或核心人员，对甲方的真正需求与内部核心利益、甚至资源都是一知半解（客户的背景资料不够齐全）。

·机会：在该地区的省会城市做了个标致性工程项目，如果真的如甲方所说“项目投资总价格会很高”的话，公司的机会会非常大。

·威胁：甲方高层决策人与客户内部资源与真正需求无从挖掘，寻找不到突破口与切入口，非常被动（竞争对手资料知之甚少）。

通过上面四个因素的分析，我们只知已而不知彼，成功的概率要低于50%，我们的成败关键在于能否攻克甲方关键人物的堡垒。

2、如何了解关键人物的个性及相关情况：

了解关键人物的方式------------------- 下一步的行动计划

对关键人物知情人的调查了解------- 1甲方企业的需求：根据与监理公司赵总的多次交流得知受于资金的原因，该项目的设施设备能达到要求就可以了。

                                     2关键人物的个性：

                                    ·本项目中李局长是规划局的第一把手，总体负责整个体育中心项目的进展。虽然在一般场合都不出面，但最终所有的技术基于商务决定权都由他处理决定。

                                    ·林副局长在该项目上有一定的决定权。

                                    ·监理公司赵总负责该项目的一切组织活动，包括厂家的介绍、招投标的组织及以后工程的实施等。

                                     3本项目的采购模式：

                                    ·需要由一定资质条件的项目设备供应商，通过网络进行报名，公开招标。

                                    ·招投标实行商务标技术标分开原则，先开技术标后开商务标的方式进行。

与关键人物的交往感知----------    1李局长工作负责，为人比较热情，由于所处的位置一般说话都比较严谨，小工程一般是拒绝利益沟通的。

                                    2林副局长比较严肃，做事一本正经，主要负责技术上落实工作，表面上很能沟通，后经多次交流和接触，态度有所转变。

                                    3监理公司赵总是个两面派的人物，谁给的利益大就为谁说话，但所有的招投标程序工作都由他制定，没有最终发言权。

评析：采购是由于高层客户的目标和策略产生的，高层客户就成为采购的启动者和决策者并成为采购的关键，销售代表要取得高层客户的支持就成为赢得定单的关键。

     1、建立互信：

     1）拜访对象：由于信息提供者（吴主任）时聘请的技术顾问，既不是甲方的决策层、管理层、也不是操作层，所以提供的信息有限、真实性也不够强。加上其是技术出身比较容易接触到监理公司的赵总（操作层），通过赵总来了解客户的需求（主要在技术层面）。这种隔山震虎式的调查了解很难达到了解客户真实需求的目的。就如前面提到“要达到国内相关的竞赛标准及项目总投资总价格会很高”。这种机会因素到现在又转变为“根据监理公司赵总的多次交流得知受于资金的原因，该项目设施设备能达到要求就可以了”。可见其重点在于性价比，对公司高定位、专业化的定位是极大的打击。

 

     2）客户真正需求的了解：需求是客户采购的核心，业务员进入挖掘客户需求的环节，越充分完整清晰地了解客户的真正需求，并正确地向客户推荐产品、技术、服务、对客户的益处上。由于采购的启动者和决策者成为采购的关键，而我们通过非正常渠道接触到的只是甲方的操作者，而甲方的管理者（起辅助性作用）、决策者（起决定作用）的人物无法接近。公司的所有优势（品牌形象、产品特性、对客户的益处及证据）都无法向客户传达，在客户的心目之中我们只是一间平凡普通的企业。使我们胜出的机会变得非常低。

 

     3）互信无法建立：要想取得客户的信任，关键是要让客户感受到你为客户服务的良好态度，就要处处为客户着想，站在客户的立场上去看待问题。在与客户交往的过程中，要特别注意的就是设身处地的为客户着想，在为客户提出任何意见和建议时，都要告诉这样做对他的好处。但我们信息与信任管道的输送只是通过操作者赵总来完成，由他只是外聘的监理，对于甲方内部的资源情况，客户最近的采购计划、客户这个项目要解决的问题、采购时间表及采购预算、竞争对手的产品与技术、竞争对手与客户之间的关系、客户对竞争对手的满意度均无法提供有价值的情报。由于缺少这些信息的支持，公司很难制定出高效且有针对性的攻关策略，加上赵总的积极性与能力很难影响到甲方决策人信心与决心，公司业务攻关陷于绝境，无法建立互信、无法挖掘客户的需求、无法突破甲方关键人物的防线、我们的失败概率超过95%以上。

 

 4）评估机会（成功率）与投入（成本）对比：结合公司长期形成的成功模式：关系+专业（创新）+合理（有说服力）价格，如果客户不符合这一模式，我们又无办法改变甲方的初衷，应该放弃客户，坚持公司的市场定位，集中公司的资源与我们的精力、聚焦一点，服务好我们真正的客户。

 

3、对不同类型客户的关键人物计划用何种方法进行攻关？

 

评析：失败的最大原因就在于没有将优势资源集焦在关键人物与有价值人物的身上，对上层关系的攻关与疏导缺乏相应的资源与措施。这个失败案例给我们如下的启示：

1） 坚持业务攻关必须主攻关键人物（决策人）与客户关键需求的原则。如果无法与甲方项目决策人建立互信的关系，情愿放弃该项目合作的机会。得不到甲方决策人的信任与支持，客户的真正需求根本无从谈起，不可能为客户做什么。反之，就算我们的方案、产品、技术暂时达不到客户的要求，我们有良好与积极的心态，通过取长补短联合外面专业水平较高的企业帮助我们解决难题，甚至可以通过外包的形式加以妥善处理。所以得到甲方决策人的信任与支持是全部业务攻关的核心与灵魂。

 

2） 坚持公司市场定位为基础+灵活性相结合的原则。我们二十多年的行业经验及繁星点点大中小项目遍布全国，其辐射能力与超强的影响力、强大的品牌号召力都是公司的无形资产。领先的行业地位与品牌形象，奠定了企业核心竞争力在于一系列的整体解决方案的综合实力为本，决定了公司的市场定位是处于高端市场。这样的市场定位与核心竞争手段应自上至下一以惯之，作为业务拓展的定位基础。当然随着市场的变化与行业技术的演进，甚至信息的公开与透明化，毛利一直往下滑，在这样新的市场形式下，以不变应万变已显得古板与欠缺效率，这就需要结合灵活性。现在从与甲方关系的好差与价格的高低两个维度用九象限法进行说明如下：

                  高                  中                  低

        好                                                          好

                  A                   B                   D

        与                                      

        甲

        方        C                   E                   H         中

         关 

        系

                  F                   G                   I

        差                        市 场 价 格                       差

   

    ·高端客户：从上图九象限中不难发现A、B、C类型客户是公司主要的客户群，是重点攻关及服务的对象，要集中 精力与资源竭尽全力攻克甲方关键人物的堡垒。

    ·中端客户：DEF为公司争取服务的对象，D类客户与我们关系好，但需要低端产品，我们可以运用首次低投入，往后高服务的策略，虽然初次合作毛利较低，但以后的服务与维护甚至从技术的升级上做文章，使我们能达到“细水长流”的目的。

         E类客户处在价格与关系都在中等的坐标上，我们应该通过技术与服务的优势以及差异化的营销策略争取到此类型客户。

         F类型客户与我们关系较差，但对项目的要求极高，我们应该在方案、技术、服务等方面进行创新，突出独特性，以“人无我有，人有我新”的方略吸引客户的眼球。

     ·低端客户：GHI类型客户基本上不是我们需要寻找的客户，除非客户自己找上门，并且合作条件也够宽松的才能合作。

       项目失败的几种原因：

    （1）没有认清客户的真面目，盲目行事；

    （2）没有搞清楚客户的性情和行事风格，自作主张；

    （3）自身工作没有做到点子上，劳心伤财；

    （4）不了解客户的真正需求，出力不讨好；

    （5）忽视客户的操作模式或操作流程，自讨苦吃；

    （6）缺少换位思考，自以为是；

    （7）缺少诚信，自作聪明、让人忽视你的人格魅力。