一家民营企业老板（听从人力资源总监的建议）近期花了一百万元从咨询管理公司挖来有行业经验与合作基础的一位战略与一位市场高端人才。很快企业内部高中层议论纷纷，有以未来发展为视角的支持论者，有以目前效益为视角成本高企批判论者。最终老板以争行业第一与国际市场为未来一定时期的发展目标，如果单凭目前企业的人力资源结构难以实现这两大目标为由，强制性地通过了这样的决议，成功落实了人力资源战略计划。

      翻开历史，春秋五霸之首齐桓公在取得王权之后，要图霸业，在听取了鲍叔牙的引荐摈弃前嫌从鲁国用计将管仲骗回齐国为其所用。

      三国刘备在19年颠沛流离（未遇诸葛亮之前）的游民生活中，除了生存的需要之外，更重要的是在寻找人才与机遇，刻意做大蜀国“这家企业”，如果不是这样就不会出现后来与曹操“煮酒论英雄”的桥段。

      共产党人在西取延安之后，为了吸引人才，创办了鲁艺吸引了大批知识分子奔延安革命圣地，为后来争取民心方面压倒国民党及为建立新中国聚集了大量人才。

      以上的四个案例均将人才作为组织重要的战略来打造，才能取得竞争上的优势与组织长期的发展动力。但非常可惜的是，目前众多的企业很难将人才摆在企业战略的高度来打造。究其原因，只要有以下三方面的因素：

1、 企业经营环境因素：

      中国的民营企业（国企不在讨论之列）基于中国改革开放时间短，国家宏观政策等不利因素，使得民营企业的原始资本积累与生存环境相对恶劣，导致的结果是民营企业多为中小型企业，更为致命的是民营企业主对资本的认识被无限放大，对人力资本的认识却被无限缩小，出现两极分化现象。这种现象导致进入目前招工难，求职也难人才供需两难的怪圈。难怪前几年有民营企业主公开叫嚣：“中国什么都缺，就是不缺人，员工绝不能提条件，爱咋的就咋的。”这种认识为害不浅，这也是中小企业做不大的最根本原因。

      中国人力资源上的优势，随着经济的发展与计划生育独生子女步入社会后逐渐退化，随之而来的是人力资源成本大幅度提升，企业经营管理的难度越来越大，需要高端经营管理的人才缺口也越来越大。这种发展大趋势不可逆转，如果民营企业主的思维方式没有发生根本性的转变，仍将员工当成招之即来，挥之即去的劳工，最终企业主只能自己为自己打工。资本的属性是靠剥削别人的剩余价值来致富，那么自己剥削自己去吧，我不相信他身上有几两铁？

2、  老板经营哲学因素：

      上面提到齐桓公也好，刘备也罢，在封建社会家天下的环境中，说白了齐国、蜀国都是一个企业，只是规模大点罢了。他们的经营哲学是以精英为本，让有能力的人担当与其职位匹配的岗位，并且扬长避短将各类型人才打造成为能互补、互相依赖的团队。

      “三个臭皮匠，抵个诸葛亮”，“一个好汉三个帮”说的是集体与团队的重要性。组织或团队与散兵游勇的最大区别就是有一个稳固的核心团队或班底，而散兵游勇更象强盗，今晚有货可抢大家集聚一起，抢完分赃散伙。职场中人看看自己身边100人以内的小企业是不是更象后者？

      但很多老板在投入与产出方面都是想当然的利益最大化，投入尽量的少，产出尽量的大，能不投入就尽量不投入；当期可投入，后期也可投入，尽量后期再投入；短期投入与长期投入，因短期投入产出快，而尽量短期投入，少做长期投入或无做长期投入又何来长期发展呢？

          军队“养兵千日用兵一时”讲究的是培育士兵的忠诚度与军人的职业素养，也只有这两方面达到一定的高度才能打胜仗。

      学校“十年种树，百年树人”追求的是精工出细活，高端人才培养需持之以恒及高度投入才见高度回报。

          企业也是组织，与军队与学校有一定的相通之处，军队靠养兵千日来保障战争的胜利，学校凭借百年树人来确立竞争优势，企业用什么来吸引人与成就人呢？是待遇？是感情？是事业？是环境？是尊重？不同的老板有不同的答案，不同的企业有不同的方式。

         但现实是很多企业在人才的引进方面如果不是火烧眉毛就不引进，其他人能兼任的职务就尽量兼任，一个人做两个人的工作或三个人的工作，白天做不完，晚上加班，甚至带回家加班，这才能表现出员工的忠诚与老板的个人魅力，将员工当牛当马，一个人的能力与精力是有限的，顾此就会失彼，使得流程接口不明，组织效率低下。

      人力资源总监只是个打杂与救火的“总兼”做很多与本职无关的工作，工作内容看老板兴之所至随意安排，而并不是按照人力资源体系进行构筑。

      看到哪个部门或人员的工作量不饱和不是压缩部门编制就是取消该部门或辞退人员，到需要时再重建部门，流程的合理性与体系的完整性在成本面前必须退后。

      太多的企业仍将人才管理视为短期的战术问题，而不是将其视为长期业务战略中一个不可或缺的部分，需要企业高层加以关注，并且投入充沛的资源。“大家都把时间花在了当前的业务上，认为做其他任何事情都没有太大的价值，反而影响当期业绩”，不愿投入资源与精力进行经营人才，甚至认为“人才管理使人倍感压力，因为它会妨碍人完成本职工作。”

 

3、  人力资源部门的定位因素：

      很多企业根本就不设置人力资源部，即使有的设置了人力资源部也是挂羊头卖狗肉，做做招聘，培训、薪酬、考核工作。人力总监在营销总监、研发总监、制造总监面前也是矮人几等。所有这源于老板的认识，从很多短视老板的角度来说人力资源部只是个花钱部门，又没有产出，为何要重视呢？人力资源总监的待遇与其他总监待遇相比更是低得可怜。天下没免费的午餐，如此廉价的总监又如何能站在战略高度上为企业设计或分解企业的人才发展战略呢？即使做了，老板也会认为他水平不够而不采纳，就形成了一种恶性循环，形成了人力资源部门的重要性较差，有能力的人力资源总监极度缺乏的社会共识。人力资源部门只能沦落为后勤与街道居委会处理员工关系工作职能。

      另外，如果老板能正确认识到人力资源的重要性，其就会责无旁贷担当其企业第一“人力资源负责人”的重任，引进来的人力资源总监也只能出谋划策及配合推动执行即可，无需有太多的创意与建树，其重要性自然减弱。如果没有充分认识人力资源重要性的老板，人力资源部门只是一种摆设，步入这种怪圈必是伤人害自己的结局。老板“短期化思维”分散了管理者对于人才物色和职涯发展等长期问题的注意力。由于对人才这种无形资产的投资被视为费用而不是资本，管理人员可能会通过削减用于人员开发4上的可支配支出来提高短期收益。这一趋势可能陷入恶性循环：人才短缺阻碍企业发展，带来更大业绩压力，而更大的业绩压力又进一步促使企业高管将注意力放到短期业绩上。

      如此恶性循环与轮回，本末倒置的杀鸡取卵行为根本不可能将人才战略放在企业发展战略的高位上。

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