前几天，我在拜访一个商场的化妆品部经理时，谈到一个问题，就是大多数的国产品牌都短命。其实这不仅是化妆品行业的问题，在很多行业都是这样的。我国这几年出口持续增长，但大多是劳动密集型的低附加值产品，靠的是价格优势取得市场，还要经常应对反倾销问题。对此，现在流行的说法是我们的技术势力不如别人。现实是我国人口众多，其中并不缺少优秀的人才。很多人在国内是条虫，出去了就是条龙，在自己企业是条虫，跳槽后就成了龙。是的，我们在设计F-22战机的方面可能有技术差距，但在化妆品，服装，家电甚至汽车等民用工业方面就不一定如此了。我们的化妆品、服装制造堪称工艺一流，可现在主流品牌都是外国的，流行的源头也在外国。我们发明了VCD，现在我们的品牌却不是一流。有些企业撞大运撞上了适销对路的产品，企业迅速发展了，但由于是撞上的，没有后续的研发和市场运做手段，自然就会短命了。

要解决问题，首先要解决观念问题。在我们的观念中，等级分化是很严重的，在我们看来，从事科研设计的人就是不谙世事的学究，销售人员就是整天油嘴滑舌的人，部门间交流也是各自为大，互不认同。在工作中他们只要求完成各自的任务，似乎没有什么需要配合的。很多老板和管理者也把营销部门的人当救火队使用，他们认为营销就是不论什么产品，都要能销出去，获得利润才是能力。当然，这的确是营销人的重要的能力表现，但先进的企业应该是让营销人员将试销对路的产品发挥出最大的市场潜力。单靠营销救火，也只能用救火时的急切去四处招聘营销人员。我在以前的工作中曾试图主动和其他部门交流配合，就被认为是不务正业，甚至被怀疑别有用心。所以，很多企业都是科研设计部门都是独自研究设计新产品，新产品完成后，再由营销部门进行市场定位，组织营销活动，这就是很多产品的为目标顾客定位的技术优势仅仅是个概念的原因。这样的产品即使是定位成功，也给人以欺骗的感觉，对企业的长远发展不利，使企业短命。这种沟通不畅的观念，也会使营销发现的潜在市场不能及时的转化成产品，使我们不能主动引导市场潮流，自主开发研究新产品也成为风险很大的工作。结果只能模仿别人的产品，技术创新成为一句空话。

在房产行业，我国流行一句“要装修，先打墙”的话，在房产市场求大于供的时候，这句话可以看作是句笑话。在房屋开始滞销时，老板们开出很高的薪资，寻求有销售经验、有成功案例、高学历的销售人才，或投入大量的宣传促销活动时，应该想想，如果销售部门能及时将顾客喜好的户型、空间结构、决策群的特点等信息反馈到设计部门，一起论证，讨论设计出顾客喜好的户型结构的可行性。不用打这堵墙也许就会让消费者欣喜万分，这堵墙也许就能转变你的命运。因为购房过程通常是群体决策的，他们的实际喜好和需求是关键，感性的宣传往往作用不大。靠那些装着满肚子成功案例的人才，炒做虚有的概念，将宣传促销办的气势辉煌来完成销售目的，其实就是在靠运气。

在网络行业，IT技术人才被看作精英，令人羡慕的群体。但是，最终能带来巨大经济效益的使用顾客却是普通人群，他们需要简洁便利的使用网络，也需要直观的利用网络带来的利益好处。网络较普通信息载体的优势是自由、互动和便捷，接受信息的方式是主动，最赚钱的娱乐正是发挥出了这些优势。当我们谈论阿里巴巴的成功经验时，可曾分析过他的创始人，曾经也是个IT的门外汉，这和他成功的因果关系吗？说说我加入的“企业博客”吧，这是个网络行业中一个较普通的网站，创意很不错，应该很有前途，但我发现很多在这个开通博客的企业只有空名，没有内容。我认为只要认真了解一下真正的企业老板为什么很少上网，他们希望在网上得到什么，常登陆这个网站的多数是什么人，他们又希望在这里得到什么，再做出针对性的调整，我想这个网站无论是效益收入和地位都将不再普通。

我国的城市大多很拥挤，收入差距也很大，家庭消费的汽车的实用意义可能并不是重要因素。不同价位段的汽车就意味着不同的特定消费群体，不同的消费群体对车的要求也就各有偏重。在特定的价位段上，一些功能得到突出后，可能意味着其他方面的功能需要牺牲。所以设计产品时，目标消费群对车的功能便好就十分重要，这些在国外设计的车型上就做的很认真。奔驰车沉稳舒适，气派但不张扬，在节油和操作简洁上没有突出表现，被定位是老板车，当然他也有老板车的价格，这是因为他在理念上符合老板的想法，而且老板们大多有自己的司机。而公务车、商务车、家用车的突出点也是各有偏重。在我国，家用车除了要在节油，安全和操作简单方面的设计要突出外，买车的真实用途是一个必须重视的因素。很多人买车是希望表现自己的社会地位，实用性强的经济型的车会因为感觉抵挡，而让他们感到身份尴尬，这就是一味强调轻巧灵活，节油等因素的车型市场份额不大的原因。重庆的一款针对家庭的新车，在功能介绍上就发现他的定位没有太好的针对性，似乎总有点拼凑概念的感觉，他未来的市场可想而知，靠一些营销高手能改变多少命运也是个未知数。

管理中常说结构决定结果，在认清了营销、研发、生产部门间的紧密配合对企业发展的重要性后，如何落实就是结构问题了。好的开发程序应该是先有市场需求或潜在需求信息，这些信息反馈到研发部门后，研发部门再有目的的进行研究开发，而研发部门在自己领域的专业信息渠道中获得的信息，也应该在论证其市场潜力后才能决定是否生开发。这期间还要有各部门合作研究成本和价格问题，最后才能生产出试销对路的产品，最后由营销部门将产品的市场价值发挥到最大。要保证部门间的这种沟通的顺畅，就需要有相关的制度和考核，让这种信息交流和搜集的工作成为各自工作的一部分，让销售部门不在单纯的以业绩论英雄，研发部门不在只求数量，而是以研发质量和速度论英雄。各行业各企业都有自己的特点，具体的管理和考核制度也不尽相同，这里就不能一一列举了。我们在学习MBA时，学到的是工作的方法，不是别人的管理制度和案例，别人的东西到自己这里总有水土不服的问题，解决问题的方法只有合理的工作分析方法。这样，我们才能有适合自己的管理结构和方法，保证部门间的合理配合，使企业作到观念创新，技术创新，使中国造不在是模仿和低技术含量的代名词。