白酒分销渠道的竞争已经成为厂家争夺市场份额的关键因素之一。
        仅仅停留在终端加大投入已经远远不够，许多厂家已经陷入恶性的渠道竞争。即便返利再高，渠道的不稳定因素依旧存在，经销商是靠不住的：
        经销商哗变的前奏是什么？竞品的分销是否更强？如何消化终端高额的费用？这些都需要提早先知。
        提升分销渠道的效率，已成为厂家关注渠道建设的当务之急。
        白酒厂家对渠道的竞争呈现快速而不断深入趋势。随着终端投入持续加大、管理日益复杂、手段翻新越来越快，白酒分销渠道的建设也日益艰难。
        要作好渠道建设，必须解决两大难题：一是如何面对终端高成本问题；二是如何通过提升渠道管理效率来稳定分销渠道。显然，终端的高成本是一个外部因素，在营销准备中只能是按照每年递增的趋势来规划应对。而提升渠道管理效率，则是可控的厂家内部因素，主要途径为通过检核，发现渠道问题，通过改善缺陷来提高渠道分销效率，最终可以消化不断提升的终端成本。
        提升分销渠道的效率主要有五个方面的工作，产品、费用、价格、销售队伍、经销商等。通过五项指标的过程检核与结果量化，分析渠道分销效率数值，找出问题点确定为下期工作重点，执行解决对策以提升渠道指标。
       
        第1步：产品巡检
        面对白酒产品生命周期缩短、产品概念流行化的趋势，提高产品管理，加快产品开发是白酒产品的主要竞争策略。产品巡检的目的在于，对渠道中的产品销售数据进行分析对比，得出厂家的产品分销效率，以便进行取舍。
        动作一，收集产品数据。
        主要月度数据包括
        1） 各个白酒品项产品销售数据；
        2） 各个白酒品项历史销售数据；
        3） 经销商销售的白酒品项销售数据；
        4） 总体市场白酒品项销售数据；
        5） 分渠道数据归类。
        动作二，数据分析。
        1） 分析对比本品月度销售总体成长幅度；
        2） 分析各个白酒品项月度销售总体成长幅度；
        3） 分析经销商销售的白酒品项销售数据，当然，是分本品与竞品的分析，以及按客户的分销市场占有率；
        4） 分析总体市场占有率；
        5） 按照不同的白酒渠道类型分别分析月度销售成长幅度；
        动作三，就产品渠道分销的角度得出小结
        1） 本月度该市场产品总体的分销成长最大，或出现衰退；
        2） 本月度该市场某品项的分销成长最大，某产品品项出现衰退；
        3） 本月度该市场经销商总体的分销成长最大，或出现衰退；
        4） 本月度该市场酒店、K/A大店、零售店等渠道的总体分销成长最大，或出现衰退；
        5） 本月影响产品分销的主要渠道因素。
        情景操作：
        北方H省新品上市后销售不畅，当地主管抱怨说，新产品不太适合在北方市场销售，希望能够给予品项调换。李经理决定通过过程巡检找出原因。经过实地走访，李经理发现是当地市场的一系列问题，阻碍了新品销售，便对当地主管“新品卖不动”借口进行现场教育：
        是新品开拓要素没有做到而导致滞销，具体巡视如下方面
        * 经销商有无进货；
        * 白酒新品价格体系是否合理；
        * 白酒新品的商超、批发、零售（邮差覆盖中）终端表现差强人意；
        * 业务主管有无指导、协助、督办经销商的新品铺货；
        * 员工奖金政策中有无体现促进新品销售的原则；
        * 竞品同类产品在该市场是否也是滞销状态。
        上述问题，让当地主管汗颜，便不再寻找借口。经过一段时间的改善，新品销售开始出现起色。
        第2步：费用巡检
        白酒终端费用的不断攀升，促使整体销售费用加大，逼迫厂家不得不关注销售费用问题。在销售额提升的基础上，有效管控费用，是增收利润的有效手段。费用巡检的目的在于，对市场的销售费用数据进行分析对比，得出本月度销售费用的使用状况、产品利润率，以便实施进一步管控。
        动作一，费用使用过程及表现检核。
        1）关注区域市场已有费用数据资料，包括：区域市场广告执行计划/进度、费用占比、重点产品广告推进、经销商促销费用、促销案提报及总结情况、费用投入产出比、销售队伍编制/费用状况，最后关注竞品广告投入动，并收集其费用数据。
        2）检核前，应熟悉该区域目前正执行的促销政策和上月报销的各项市场费用、当地员工数字、上月提报薪资，带齐凭据以备查核。
        3）直达各类白酒分销终端，检核当地K\A店进店/买断费、陈列费、条码费用、酒店开瓶费动态以及服务情况做记录。
        动作二，收集费用数据。
        主要月度数据包括：
        1）省会城市酒店、K/A大店、零售店等渠道直接促销费用数据；
        2）二、三级市场促销费用数据；
        3）竞品渠道促销费用数据；
        4）市场广告费用；
        5）市场人员费用；
        6）其它费用（略）。
        动作三，数据分析。
        1） 按照渠道类型，分析出各个渠道月度费用上升情况；
        2） 根据本月广告计划，分析广告费用状况；
        3） 根据年度、月度促销计划，分析本月促销费用执行状况；
        4） 根据分部销售队伍编制，分析人员费用总体使用状况；
        5） 汇总竞品广告、促销投放记录数据，分析竞品月广告度费用状况；
        6） 按照区域范围，分析省会、二三级市场费用总体使用及变动状况。
        动作四，就渠道分销费用使用的角度得出小结。
        1） 本月的分销费用的总体构成、广告与促销费用构成、不同渠道分担；
        2） 不同渠道类型在本月的分销费用率变动状况；
        3） 不同区域渠道总分销费用率变动状况；
        4） 与竞品比较之渠道分销费用率高低变动状况；
        5） 与去年同期、上月份销费用率比较变动状况；
        6） 本月影响分销费用率变动的主要因素。
        情景操作：
        Q市场一直以来，虽然销售业绩不错，但费用一直居高不下，李经理决定亲自巡检。临行时，手头备齐该区域市场已有数据资料，包括促销案提报及总结情况、费用投入产出比、检核某区域前应、当地员工数字、上月提报薪资等，并决定从广告、促销、人员三个方面着手检核。
        单就促销检核而言，集中在目前正在执行的促销及上月报销的市场费用是否切实，包括以下内容：
        * 促销产品上堆头、专架等特殊陈列了吗？促销告知海报使用正确吗？
        * 陈列符合标准吗？促销道具（围栏、摇摇卡等）使用正确吗？
        * 促销赠品补给、捆绑及时吗？赠品流失率高吗？
        * 有没有对促销形式、促销时机、赠品选择提出合理的建议？
        * 是否有所辖区域商超的销售、回款、费用的记录，能否随时掌握相关指标的进度？
        * 批发市场有无铺货、堆箱、POP、条幅等等。
        经过核查，李经理将发现的问题记录，并立即与当地主管进行交谈。几个月后，市场费用率稳定下降。
        第3步：价格巡检
        白酒终端的价格，是与不同类型终端区别管理的。对渠道价格状况进行分析对比，得出本月度价格动态，判断渠道价格对销售的影响程度，以此得出下一步对策。
        动作一，市场价格执行检核。
        1） 根据所掌握当地各类渠道终端资源店数资料，直达现场检核，对当地K\A店、酒店等终端的条码、本品价格、竞品价格情况做记录；
        2） 关注当地市场秩序，检核经销商有无恶意操作，如抬价、砸价等；
        3） 根据当月促销执行简报，检核促销品项的价格变动状况。
        动作二，收集费用数据。
        主要月度数据包括：
        1） 当地市场本品各品项价格执行状况；
        2） 当地K\A店、酒店等终端的本品价格；
        3） 当地竞品各类终端的价格情况；
        4） 当地本品、竞品竞争品项之经销商、终端利润数据。
        动作三，数据分析。
        1） 根据价格统计，分析本品、竞品与上月度比较之价格变动状况；
        2） 根据价格标准，分析不同区域本品价格变动状况；
        3） 按照不同类型渠道，分析本品价格变动状况；
        4） 分析不同渠道、区域本品与竞品利润价格比较。
        动作四，就渠道分销价格的角度得出小结。
        1） 本月区域市场总体价格、利润及各品项价格、利润状况；
        2） 本月区域市场竞品价格、利润总体及品项价格、利润状况；
        3） 本月各渠道本品与竞品价格、利润变动状况；
        4） 本月影响价格变动的主要因素。
        情景操作：
        Y市场有经销商抱怨说价格跌穿，李经理决定巡检。其做法为：先掌握各地A类、B类超市、酒店等资源店数，再对当地K\A店、陈列、条码、价格等做检查。
        过程中重点关注以下内容：
        有无大面积恶性冲货，有没有对冲货采取及时有效的制止措施；
        价格体系设计是否合理，通路上有无恶性砸价行为无人管理；
        有无控制本品加价率（经销商加价率、商超加价率），使本品与同档次竞品相比，价格至少不处于劣势？
        当地有无对采取积极的行为制止通路上的恶意砸价，使通路价格更有序，保证通路层层有钱赚?
        产品价格设计是否给每层通路留下利润空间？终端价格是否等于或低于竞品，具有竞争力？
        经过核查，李经理将发现的问题记录，并立即与当地主管进行交谈。几个月后，市场价格波动趋于稳定。
        第4步：销售队伍巡检
        对区域市场销售队伍检核，实际是对渠道分销的管理者与执行者的工作检核，可以了解地方市场销售队伍的工作状态。
        动作一，过程检核。
        1） 关注已有数据资料，包括当地员工数字、上月提报薪资，在查核中落实，以确定销售队伍稳定状况。
        2） 检查行政管理：例如检查办事处有无迟到早退现象，办公室有无张贴管理制度，有无坚持例会，例会内容是否有序有效；
        3） 检查表单管理：巡检者要熟练掌握表单内容和识破假表单的技巧，逐级检核各级业务人员表单，杜绝恶性假表现象；
        4） 检查人力管理：人员配备的数量是否合适，是否有空岗现象？员工招聘、培训指导质量如何，薪资是否及时准确发放，员工离职数量及原因；
        5） 检查市场作业动作：略。
        动作二，收集数据。
        主要月度数据包括：
        1） 当地员工、店面促销员数字、本月提报薪资数额，奖金、提成数额；
        2） 表单填写总数及问题点；
        3） 当地区域主管数量及稳定状况；
        4） 当地市场拜访管辖区内客户数量；
        5） 当地竞品营销人员变动状况数据。
        动作三，数据分析。
        1） 结合当地销售达成计算人均销售贡献额、人均利润贡献额；
        2） 根据当月销售达成，分析人员费用率变动状况；
        3） 结合年度同期、上月度编制数据，分析当月人员缺位、稳定状况；
        4） 查询表单填写状况，分析工作内容、工作状态程度，检核表单的合理性；
        5） 汇总市场检核数据，分析市场死角数量与人员编制的匹配性；
        6） 分析竞品销售队伍力量变化，与上月、去年同期比较。
        动作四，就销售队伍分销工作状况的角度得出小结。
        1） 销售队伍工作效率是否有所提升，包括销售贡献率、人员能力的提升；
        2） 了解区域营销执行状态，及时发现存在问题，包括工作安排、计划和表单的执行等；
        3） 透过市场管理的工作强度、饱满程度，确定区域市场人员编制的合理性；
        4） 透过竞品销售队伍的变动，研判竞品的市场策略方向。
        情景操作：
        李经理到某县级市场检核，主要内容如下：
        1、检核当地内部业务管理与执行
        a、业代有无迟到早退现象，签到是否正常进行，月会是否正常进行？
        b、业代表单填报质量？
        c、业代配备的数量是否合适，是否有空岗现象？业代招聘、培训质量是否按公司指导方向执行？
        2、检核当地市场秩序
        a、当地主管对经销商的拜访频次、经销商的安全库存，当地业代是否掌握经销商库存；
        b、有无大面积作业死角、空白区域（如：半个县城、好几个乡镇）经销商不能覆盖；
        c、经销商有无恶意操作：抬价、砸价、截留促销资源，当地采取过哪些制止约束手段；
        d、经销商配送质量如何，经销商主动出货量如何，经销商意见和抱怨；
        e、目前正在执行的促销及上月报销的市场费用是否切实；
        f、价格体系设计是否合理；
        g、当地业代拜访中线路的终端生动化、铺货率、订单、表单真实程度；
        h、商超检核要点：客户档案/条码/排面/异常价格/促销/销量/回款/业务人员拜访频率；
        i、酒店检核要点：驻店促销人员配置/条码/排面/促销/销量/回款/业务人员拜访频率等。
        3、检核结果小结
        a、启发式询问，让当地主管先就检核内容、市场表现之结果提出自己的看法；
        b、对当地主管的回答做出补充，双方讨论直至达成共识；
        c、就综合检核结果做出奖罚措施；
        d、与当地主管共商改进计划、行动步骤，落实到人/地/时/资；
        e、检核内容及后期改进计划落实文字棗区域市场检核表。
        最后，李经理将检核结果及写明奖罚措施传给当地主管交办。很快，该县市场的促销执行度迅速提高，销售逐渐回升并稳定，销售人员的工作量趋于饱满。
        第5步：经销商巡检
        检核经销商的目的是准确了解经销商在地方市场的份额、渠道、竞争地位、本品的重要性等指标，特别是重要性，如果白酒品种中心已经转移，则该经销商需要调整了。
        动作一，过程检核。
        1） 关注区域市场已有客户资料，包括经销商数量、分布、渠道类型、市场覆盖范围，经销商销售达成、品项达成等，最后关注竞品的经销商状况；
        2） 协同当地主管检查经销商拜访状况，透过了解其是否掌握经销商库存，经销商有无全品项安全库存等事件来考察其工作质量；
        3）
        通过渠道拜访，在观察本品销售状况、竞品销售状况的同时，侧面了解经销商有无恶意操作，如抬价、砸价、截留促销资源等，并询问当地主管是否制止约束过；了解经销商配送质量如何，经销商主动出货量如何等；
        4） 与经销商直接沟通，了解经销商对公司的政策知晓状况，询问本月销售状况，打听竞品本月动态，并听取经销商意见和抱怨。
        动作二，收集经销商数据。
        1） 经销商连续三个月度的销售达成（分品项），以及去年同期达成数据；
        2） 经销商连续三个月度的下限客户、终端等数量（按区域），以及去年同期达成数据；
        3） 经销商连续三个月度的竞品销售达成（分品项），以及去年同期达成数据；
        4） 其它竞品经销商连续三个月度的竞品销售达成（分品项），以及去年同期达成数据；
        5） 经销商连续三个月度的白酒总体销售达成（分品牌），以及去年同期达成数据。
        动作三，数据分析。
        1） 分析连续三至六个月的销售达成（分品项），与去年同期比较的升幅；
        2） 分析连续三至六个月的下限客户数量变化，终端数量、类型变化，得出分渠道的分销结构、比率；
        3） 分析连续三至六个月经销商竞品销售变化，与本品比较状况；
        4） 分析竞品经销商的连续三至六个月的销售达成，与本经销商进行对比，得出本品经销商的分销能力；
        5） 分销经销商连续三至六个月白酒的总体达成，与去年同期的比较状况，得出经销商的白酒分销起伏。
        动作四，就经销商分销工作状况的角度得出小结。
        1） 经销商最近三至六个月白酒的分销能力变化，占白酒市场的份额变化；
        2） 经销商分销本品占其全部白酒销售的占有率，显示本品在其生意中的重要程度；
        3） 经销商在所有白酒经销商分销量的排名变化；
        4） 经销商所有白酒分销终端的数量、类型变化，与本品销售成长的关联性；
        5） 竞品经销商分销白酒份额的变化，分销终端的动态。
        如果经销商已经出现连续三至六个月内，本品销售不占到其重点份额时，经销商的生意中心将会出现转移，直至产生哗变。
        白酒经销商是白酒分销环节中的重要因素，它既是渠道成员，又是一种市场资源。因此，在渠道检核时，应该注重其分销的效率，分销能力，下限客户的变动，以及生意重心是否转移，这些都是产生变化的前奏。通过经销商的数据指标分析，可以预见预防，早做准备。
        情景操作：
        D市场经销商连续2个月销售异常。因为他感觉到，如果经销商的销售还不正常，可能出现变动。因而李经理决定根据当地本品销售数据，分渠道数据，以及现场走访等方式，展开对主力经销商的检核。在拜访之前，李经理先与当地主管进行了座谈，主要内容如下：
        （1）本地销售代表有没有尽可能地对经销商形成周期性拜访？
        （2）有无对经销商的破损品、即期品、客诉、费用报销、运补、返利兑现等供应商份内的工作及时解决？
        （3）有无及时清晰地将公司的政策传达给经销商？
        （4）有无随时掌握经销商的库存，促成其全品项、多规格进货？
        （5）有没有熟悉掌握经销商的下线二批网络，经常走访，逐渐建立经销商下线客户档案？
        （6）有没有在库存管理、配送管理等方面经常给经销商灌输先进理念，促成经销商进步，成为经销商的生意发展顾问？
        （7）有没有调动经销商的资源棗增加主动出货量，提升经销商知名度，提升门店自提销量，从而最大限度地使经销商成长？
        当地主管回答了以上问题，结合随后对经销商走访得到的信息，经过判断，李经理决定还是要做准备，便开始寻找替补经销商了。