方德智业（中国）营销咨询公司副总经理 王健

方德智业通过对白酒行业的理性分析认为：中国白酒在经历了近10年恢复发展期后，在2010年左右将会进入发展拐点期。中国白酒行业在未来十年将会呈现团状板块化市场的趋势。虽然从总体上来看，由于白酒行业的产业特性以及中国各区域消费文化特性的不同，在未来10年时间内中国白酒品牌依然呈现相对分散的状态。各区域中小白酒企业依然依托区域的封闭性获得生存空间，个别区域创新性企业能够迅速崛起而获得较快的增长，部分黑马以其差异化产品，独特卖点以及市场细分化策略蚕食市场，大大地削减了领先品牌的份额，白酒行业前三名市场份额有所下降，但前十名的市场集中度继续上升。洋河酒业一统苏酒市场，稻花香、枝江大曲称雄鄂酒，陕西西风高调崛起均集中反映了这一行业发展趋势。

洋河凭什么在五年时间内获得销量与品牌的井喷？金六福为什么能够十年屹立不倒？全兴为什么能够在10年时间走出中低档的品牌认知？孔府家酒为什么不能跟上名酒复苏的步伐而几易其主？沙河王为什么不能再次成就徽酒王者？北京方德智业营销咨询经过近8年的区域名酒发展的跟踪研究发现。在中国酒类行业10年复苏的发展脉络中，几乎所有崛起的区域名酒均是遵循中一个清晰的战略模式：即“1+1+1战略重组”价值盈利模式。而失败的区域品牌均坚守传统营销模式，没有很好地抓住行业发展脉搏并有效实施“1+1+1战略重组”价值盈利模式。

从根本上来看，白酒产业价值链即基于白酒产业特征的四维价值链：上游供应商价值、白酒企业价值链、下游分销渠道商价值链以及终极消费者价值链。整个产业价值链是一个有机整体，不可或缺，彼此作用与反作用于对方，使得整个产业价值链要素始终处于一个动态平衡性。价值链各要素以稀缺性、难以模仿以及需求程度不同而作用于对方。随着市场对基酒资源需求的不断增加，下游厂家对供应商的依赖性就会越强，对上游基酒资源的控制成为竞争成败的核心要素；而分销渠道与上游厂家以及下游消费者的关系同样如此。如何把握行业价值链的核心竞争要素，并将其放大化打造成企业的核心竞争力将决定下一轮区域品牌是否崛起。白酒行业经历了“产品资源竞争”阶段、“渠道资源竞争”阶段、“终端资源竞争”阶段、“资本资源竞争”阶段以及“上游基酒资源竞争”阶段。从一定程度上正好反应了产业价值链中的各个要素相互博弈的结果，也反映了在不同竞争阶段企业要坚持“1+1+1战略重组”而非全面要素一把抓而获得市场赢利。见下图：

“1+1+1战略重组”盈利模式，即基于产业竞争的特性以及区域市场的成熟度，而采取的营销资源要素的重新进行战略性重组，以获得核心竞争力。首先要分析白酒行业竞争各要素对行业竞争的重要性以及企业的拥有程度。企业应将其核心能力建立在行业关键成功因素上，企业资源投入应从拥有程度高但本身重要性不高的那些因素转移出来，转而投向那些目前拥有程度低但对行业竞争意义重大的那些因素中去，对决定行业特定环境下的竞争要素进行重新组合，并通过集中资源性市场化运作。

安徽口子窖的成功，从一定程度上是“1+1战略重组”发挥作用，即“企业”+“终端盘中盘”模式，企业在营销环节中从幕后走向前台，从完全依靠渠道商力量，到不仅依靠渠道商力量，更加发挥企业在营销环节中的主观能动性，借助办事处或者组建直营公司发力终端餐饮渠道，实现品牌突围。而洋河蓝色经典能够在徽酒一统天下的江苏市场异军突起，除了顺应区域名酒复苏的大背景之外，更多的是其创新性地使用了“1+1战略重组”盈利模式，即组建以厂家为主导的直营公司，发挥团购特通渠道力量，带动整个大盘复活。

这里的““1+1+1战略重组”盈利模式”，第一个“1”是主导者，即价值链中的厂家；第二个“1”指的是盈利模式的根基，即采取这种盈利模式个必要条件；第三个“1”是盈利模式的核心，即采取哪个核心竞争要素。

“1+1+1战略重组”盈利模式在不同战略集团的运用策略不同。在茅五剑白酒第一集团军中，“1+1+1”战略重组战略更多的是如何嫁接“品牌资源稀缺性”，以获得市场赢利。对于二名酒企业更多的是如何根据不同市场特性进行“产品+渠道”、“产品+品牌”、“产品+促销”等战略性重组以获得市场赢利；而对于更多的中小白酒企业来说，如何对“产品+社会资源”进行战略性重组则是赢利的关键因素。

“1+1+1战略重组”盈利模式在具体操作上有四种类型可供选择。第一是基于品牌根基下的产品研发“1+1战略重组”赢利，也即产品赢利性。典型代表是郎酒。采取这种模式的要求有两点，一是需要具有良好的品牌根基；其次企业具有较好的产品研发能力。郎酒通过红花郎、蓝花郎、青花郎、如意郎、新郎酒等一系列全线产品的开发，获得了企业飞速发展。产品赢利性模式要求厂家要具有很好的产品开发与管理能力，否则会导致产品定位重复，渠道混乱，终端争夺，资源浪费，最终导致品牌危机。汾酒困惑就在于产品开发与市场有效管控问题。

第二种“1+1战略重组”模式是基于资源根基下的“样板市场性”赢利模式。典型代表是安徽宣酒。对于那些以区域地名以及名人命名，或者具有极强区域文化特征的区域品牌来说，最合适采取这种盈利模式，目前大部分区域强势品牌均采取这种盈利模式。在各区域市场，企业通过对自身的社会资源、政府资源、品牌资源以及渠道资源的有效整合，实现区域市场的无缝营销。打造自己的样板市场，再通过样板市场的辐射与影响力，逐步向周边区域渗透。

第三种“1+1战略重组”模式是基于产品根基的“渠道盈利性”模式。典型代表是黑土地、老村长。这两大品牌是近五年来最具代表性的白酒代表。而探讨他们的成功之道，我们会发现他们的成功有一个共同点就是“一款好产品”+“一个好政策”=“一个好市场”。而很多区域品牌纷纷采取和他们类似的营销模式却失败了，为什么呢？因为他们是建立在东北好酒基础上的“物美价廉”的好酒，加上其“战略性的渠道政策优势”，而大部分区域品牌根本上不具备他们成功的要素。而另一个是基于厂家为主导的渠道盈利模式即洋河的“1+1模式”，厂家成立办事处，配合经销商开展市场运作，由厂商联手共同打造品牌的方式，也能够加快品牌抚育工作。

第四种“1+1战略重组”模式是基于体制转型的“资源整合性”盈利模式。这种盈利模式近些年在白酒行业逐步盛行。绝大部分资本介入的白酒企业均是通过这种方式迅速崛起。引进资本、引进咨询外脑、引进先进管理模式以及决策机制，并且整合社会优质资源。实现老品牌焕发新活力。这种盈利模式最大的问题就是机制转型不彻底，尤其是产权归属关系不彻底，使得企业很难真正地市场化，孔府家酒崛起受阻就是这方面因素影响。

“1+1+1战略重组”盈利模式的使用，对区域品牌尤其是尚待复苏的中小白酒品牌提出三个具体要求。第一是白酒企业能够对不同竞争阶段，不同区域市场的核心成功要素能够清晰了解；对于河南、河北、山东、安徽相对封闭型市场来说，锁定特定区域市场做深做透是一个很好的战略性选择；而对于江浙等开放性市场来说，撒网式捕鱼则是企业获得飞速发展的必然性选择；第二对企业的核心具备要素要有清晰而准确的判断，是产品开发能力还是渠道控制能力，是社会资源整合能力还是资本资源整合能力，企业只有清晰了自己拥有的核心资源能力，才能够对自身资源进行有效的整合；第三，实行“1+1+1战略重组”盈利模式是对企业复苏一个重要挑战，它在一定程度上是对传统营销模式的一个颠覆，因此它需要企业高层，尤其是决策层能够站在企业发展角度上看待企业变革问题，并积极推动企业战略性重组，洋河能够迅速崛起在一定程度上是企业高层能够统一共识并积极推动变革的结果，沙河王倒下却很好地说明了企业变革对决策层统一意识的要求。

对于白酒行业来说，已经从“容量增长性战略”转化为“市场切割性战略”。如何切割竞争对手的市场份额是摆在未来酒类企业面前最大的问题。白酒竞争阶段不同，基于产业要素竞争的关键点则不同。要求白酒企业关注不同的价值链要素，“1+1+1战略重组”价值链盈利模式应运而生。“1+1+1战略重组”盈利模式的使用，首先需要企业基于竞争需要借助专业工具，重新审视竞争态势以及竞争要素。选择适合企业自身现状的“1+1战略重组模式”，并全面实施企业战略。