在上一篇博文中，笔者认为洋品牌乳制品在中国大陆市场难以打破“你方唱罢我登台，寿命只有三五年”的宿命圈，这是与洋品牌自身的“急功趋利”、水土不服是分不开的，也具体落实到洋品牌奶粉在中国市场上的营销缺失上面。

       在2011年3月20日，笔者也曾经针对国内2011年的乳制品市场环境和格局进行过探讨，部分观点仍然是切中要害，现在不妨把针对洋品牌的相关观点再引述到此：

      1、熟读中国的产业政策和中国的市场消费环境，而采取贸易引进型，更多注重短期市场的投资回报，无长远市场耕耘计划或者实力（中国人自己也比较习惯于伪装成洋鬼子，因此众多的进口奶粉为中国人自己海外注册空壳公司然后国外贴牌生产，采取夸大宣传策略引进入国内奶粉市场）。（备注：无论是喜宝、特福芬、纽滋本、玺乐等在国外真正具有销售或者一定实力的具有洋背景的洋品牌乳制品在中国大陆市场仍然更多采取全国总代的贸易引进型，笔者在此处更多讨论的是这类洋品牌乳制品）

      2、市场操作模式比较简单和重复，多采用省级代理大包模式，由省代经销商具体操作市场，无具体市场操作话语权和主动权。目前渠道模式下沉为市级大包模式的进口奶粉品牌都较少，更不谈自己操作市场的精细化模式。

    请详见： https://www.cmmo.cn/home.php?mod=space&uid=106970&do=blog&id=166597

      4月28日，在第一营销网开设博客的营销人士姚尧老师写了一篇《玺乐，抢滩中国，是否真“喜乐”？》（详见：https://www.cmmo.cn/home.php?mod=space&uid=14850&do=blog&id=402032）姚老师在博客中从品牌传播、产品保障、中国市场的渠道和价格四个方面提出“玺乐”能否真的在中国市场上“喜乐”的思考。自从美素丽儿2011年下旬在中国市场上市，作为一名乳制品营销管理人员，笔者就一直在关注美素丽儿与在中国市场上畅销的荷兰菲仕兰的美素佳儿到底是什么关系，是不是又是一个打擦边球的“假洋鬼子”？本人一直在质疑，也曾经专门咨询过美素佳儿公司的人员，归总出来的信息是美素丽儿与美素佳儿不是一家公司的，但是又似乎具有千丝万缕的联系——从玺乐集团中国总代理海禾集团的网站上看，目前玺乐集团更多地关注herobaby品牌，似乎美素丽儿也具有改成玺乐丽儿的痕迹。

     玺乐集团在中国市场上前提推出美素丽儿，现在第二步推出herobaby婴幼儿配方奶粉。玺乐集团在中国市场无疑是最高调的，在人民大会堂高调召开中国奶产品市场营销高峰论坛。“人民大会堂”、“中国奶产品市场营销高峰论坛”，这些字眼无疑是具有爆炸性的。

     玺乐集团在中国市场上的操作具有代表性，就此笔者愿与各位共同探讨洋品牌乳制品在中国市场营销上的操作特点及缺失。

     一、高调作秀，迅速铺市。洋品牌乳制品进入中国市场，为了迅速获取市场知名度和得到乳制品市场渠道商的认可，前期大多采取高调作秀的方式来进入中国市场，如前期进入中国市场的澳大利亚贝拉米有机婴幼儿配方奶粉。在2010年上海世博会上，贝拉米有机奶粉还成为世博澳洲馆的唯一指定乳制品供应商。借助上海世博会的影响力进入中国市场。玺乐集团的herobaby婴幼儿配方奶粉则借助人民大会堂的所谓中国奶产品市场营销高峰论坛来提升市场知名希望获得乳制品市场渠道商的认可并能迅速铺市。——玺乐集团还有很多高调的高空宣传活动，本人总感觉作为身在其中、应该更具有发言权的的中国乳制品行业公司没有成为所谓“中国奶产品市场营销高峰论坛”的主办方，反而是不了解中国奶制品市场环境，意在初次进入中国市场、扮演学习和观察者身份的玺乐集团是主办方。其他更多的洋品牌乳制品进入中国市场则更多地依赖的是4月份的北京京正婴童展会，7月份上海的婴童展会。纽滋本、巴比纳、喜宝、特福芬等大多采取此种方式进入中国市场，2012年7月份的上海婴童展会更可见洋品牌乳制品预进入中国国内市场的雄心，甚至打出“共奔钱途”的横幅，称只要经销商达成200万元的销售将送宝马X3，150万元送奥迪A4 L。 

     二、渠道招商省代为主。由于洋品牌乳制品对中国乳制品市场的不熟悉，在人员配置，市场管理，市场营销推广的具体实施方面的资源和经验不足，洋品牌乳制品进入中国市场，一般首先借助省代的模式，一是达到迅速铺市的目的，二是弥补自己在中国乳制品市场上的短板不足。三是最重要的也是行业内公开的秘密——迅速圈占资金，使资金迅速回笼。以省代为主，将市场对省级渠道代理商进行打包，省级代理商遭受巨大的资金压力和承担更多的市场风险，因此省代再通过召开订货会或者借助自己的终端零售资源，以“产品迅速铺市，资金回笼”为目的。洋品牌乳制品无具体的市场操作推广的战略规划，省级代理商更不会花钱帮厂家把儿子养大养强，更多地考虑的短期迅速盈利。在没有品牌推广的市场零售终端更是以利润作为唯一的产品经销和选择的考虑因素。因此洋品牌乳制品在中国市场的营销整个弥漫着“急功近利”，只图快速圈钱，而无市场发展的长远大计。在目前整个市场营销环境讲究精耕细作，大力发展二三线市场的时候，洋品牌乳制品的省代模式，无疑滞后于中国市场的时代发展步伐。

      三、零售终端以婴童渠道为主。国产乳制品频频出事，消费者对国产乳制品产生极度不信任，特别也是大城市、一二线城市，消费者越理性，对国产乳制品就越不信任，对洋品牌乳制品就越青睐。但是洋品牌乳制品对中国国内乳制品市场环境不熟悉，无品牌长远发展的战略规划和以省代为主的“急功近利”、“鞭长莫及”的渠道特点，注定了洋品牌乳制品在零售终端的选择上，更多只能依赖于中国国内的婴童行业的快速发展，以专业的婴童店为零售终端。婴童零售店的竞争目前处于初级发展阶段，“劣币驱逐良币”、“市场不良性”，自身具有更强的品牌推广和引导销售的能力，因此更关注产品的利润，而品牌性的关注相对较弱——婴童零售终端对品牌的关注更多停留在品质安全、利润较高的阶段。洋品牌乳制品在中国缺少具体的市场宣传和推广计划，无疑增强或者顺应了婴童零售店的这一特点。目前在中国市场销售的无论是迈高、喜宝、特福芬、经典名作、纽滋本、巴比纳等众多品牌都集中在婴童零售终端销售，而鲜有顺应与洋品牌乳制品一二线市场消费群体相匹配的商超渠道——虽然在中国国内的一二线城市，婴童渠道已经相当发达，也顺利的切割了一部分婴幼儿乳制品的消费群体，但是越是在一二线城市，越有一大部分目标消费群体还停留在商超渠道。也由此，部分的一二线消费群体选择在网络上购买洋品牌乳制品。

    四、高端定位、高端价格。洋品牌乳制品的虚高的价格，无论在整个行业内还是消费群体心理，都是众所周知并被诟病的。由于婴幼儿乳制品消费群体的特殊性，高端价格一方面是为了保持洋品牌乳制品的高贵身份，顺应消费群体品质=价格的心理。一方面也是由于洋品牌乳制品采取“省级代理的渠道模式，婴童店的终端零售模式”决定的。在上面笔者已经分析过省级代理的急功近利心态和婴童零售终端对利润的过度关注的特点。因此洋品牌乳制品必须保持足够的利润点即高端定位高端价格来刺激渠道，来保持产品最终落地入市面对消费者——后进入中国市场的洋品牌乳制品没有谁能够在价格上挑战美赞臣等四大洋品牌的，而均是采取加价定位的方式，是因为在利润保持上没有美赞臣等洋品牌的规模优势；美赞臣等洋品牌一再加价，是抓住消费者不再信任国产乳制品、“崇洋媚外”的心态和顺应整个洋品牌乳制品高端品牌高端定位的大局，而并非由于成本上涨等客观原因。

    因此当利润空间不能给经销商和终端零售再下滑，不能再形成兴奋剂似的刺激力量的时候，新的洋品牌乳制品就会出来，老的洋品牌乳制品的市场地位就花下滑甚至会被取代——这也是洋品牌乳制品在初期入市的时候为什么更多的定位为高端，将市场价格拉的很高，一面放是为了迅速盈利，另一方面也是为了品牌发展顺应渠道的利润需求的无赖之举，毕竟高端定位高端价格将会缩小消费群体，将更多的消费大众挡在门外。

    贝拉米有机婴幼儿配方奶粉在中国国内市场无疑对渠道和婴童零售终端都具有较强的品牌知名度，但是最终被婴童零售渠道抛弃就是个例子。贝拉米如果不定位为高端价格则渠道和零售终端因为没有利润而选择将其阻挡在门外，但是一旦定位为高端价格，则网络上满天飞的贝拉米产品已经将其零售价格体系击穿。这种矛盾无可调和，贝拉米有机婴幼儿配方奶粉就只能遭受最终被代理商和婴童零售终端抛弃的结局。

    美赞臣等四大洋品牌乳制品在婴童渠道可以说是没有利润的，甚至出现亏本销售，是因为美赞臣等四大强大的品牌推广能力和消费者的高度认可，为了吸引人流量增加店铺的附带销售，大多的婴童渠道在销售美赞臣等四大洋品牌乳制品时只能赚取货架陈列费，但是仍然影响不了美赞臣等四大洋品牌的成功。（延伸衔接：http://finance.qq.com/a/20121021/000352.htm?pgv_ref=aio2012&ptlang=2052 ）

     五、缺乏对市场的精耕细作。在中国大陆销售的洋品牌乳制品，我们需要关注澳大利亚的迈高和新西兰的可瑞康，迈高和可瑞康在众多的洋品牌乳制品中异军突起，都较为成功。迈高专注于婴童渠道，可瑞康前期关注正在迅速发展的网购渠道。无论是迈高还是可瑞康，其成功都有共同特点：注重品牌的宣传传播和市场的精耕细作。迈高注重电视广告、婴童店终端的建设和活动的推广；可瑞康更多注重通过自有网站、淘宝网及其他网购平台的合作推广，通过微博等网络营销平台的传播和消费者粘性的努力。

    洋品牌乳制品基本专注于婴童渠道的发展，走访全国的部分婴童渠道，我们不难发现，洋品牌乳制品除了迎合婴童终端对洋品牌乳制品的需求和对终端婴童渠道的利润刺激以外，几乎没有任何的零售终端的维护和建设。本人原一同事，现为旭贝尔、明诺、婴诺、吉特士品牌的某省总代理，在其经营的过程中，没有终端推广的规划也很难拿出一部分费用用来投入到终端的门店广告包装等简单的宣传上，厂家没有这部分的费用，经销商更不会拿出部分费用来进行这方面的投入，更别提零售终端其他的品牌宣传或者推广费用。旭贝尔是在中国大陆市场进入较早、相对成功的洋品牌乳制品，旭贝尔尚且如此，更别说后面进入的洋品牌乳制品，旭贝尔的成功有它自身的特点，也不能排除其与惠氏乳制品的关系宣传和抢先进入中国国内市场的先入为主优势。

    基于此，我们更不用讨论洋品牌乳制品在自有市场人员的配置和终端的管理等方面的规划和布局，洋品牌乳制品对自己的全国总代理，全国总代理对全国省代也没有针对市场终端建设的管控能力。

    同时，在没有很多的维护手段下，一旦高价格、高利润被击穿，那么高利润就不再存在。就如中国羊乳行业发展初期，无论代理商还是终端零售店都具有很高的利润，而目前终端3送1、2送1的常态化营销，已经让羊乳制品的代理商没有利润难以生存，大多羊乳制品厂家只能直接面对终端零售店招商，终端零售店因为“窜货、3或2送1”的促销方式，将羊乳制品的高利润击穿。在没有新的营销模式或创新下，后进入羊乳制品招商已经越来越难。

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