辞去公职下海。从好孩子儿童用品有限公司，到乳制品公司，6年来，本人一直从事母婴行业产品的市场销售和营销工作。从基层做起，到中层管理、自己创业再到现在的工作，在工作中总结，在失败跌倒后爬起，边学习、变感悟、变总结，目前仍在路上，但毅然决然奋勇前行。

      本人所写博客，实为自己的读书学习感悟，和在自己的实践体会中包括用失败换来的总结。写博客不是自己的目的，只是实现了把自己的所学、所感、所经历通过总结再次希望转化成自己的思想，最终是为了指导自己今后的实践，在实践中总结、在总结中再次实践，如果能够给其他看到此人博客的朋友带来帮助，那是本人的意外之喜——当然，本人更希望能有同行朋友拿来交流讨论、指出自己的观点不足之处，那将是本人最高兴的事情。因此本人清晰地将自己定位为一个营销工作者和一位管理者，而非咨询、培训业界人事。

       产品的开发设计、经销渠道的规划设计、团队的招募打造、整个公司的经营管理等本人都曾亲身实践和体会，在实践中包括失败的经历中总结，在总结中希望能够更好地指导自己的前行。

        关于产品的开发设计，在实践的总结基础上，自己学习了金涤源（金焕民）老师，史贤龙老师，高建群老师的相关观点，在此也不做阐述。

       在自己工作的上一家乳制品公司，在产品的开发设计和招商促销政策的制定上，都有很多先天考虑的不足——高管或者成功人士最大的缺点在于盲目自信而不博采众议。经过长时间的思考，提出自己关于在产品的招商促销政策制定上的几个策略。

       一、产品搭配促销策略。在自己工作的一家公司是从事母婴行业乳制品销售的公司，公司的产品开发设计有1、2、3段婴幼儿配方奶粉，孕妇奶粉和初乳产品，中老年成人奶粉。1、2、3段式公司的主力产品，孕妇奶粉市场销售额较小，但是母婴行业奶粉市场有自身的特殊性，如果孕妇能够购买某品牌的奶粉，那么此孕妇升级为妈妈后其宝宝最有可能喂养此品牌的配方奶粉，孕妇奶粉很好的将市场竞争由1段奶粉的小宝宝竞争前移到宝宝母亲的竞争和培养上，因此对于新品牌和小公司来说，可算作策略性产品。整个婴幼儿配方奶粉市场上，初乳产品的市场销售一直比较火热，产品利润是整个乳制品类最高的品类，初乳产品是公司为了增加盈利能力而设计的利润性产品，中老奶成人奶粉是公司基于国情人口发展的趋势，布局于公司未来发展而开发设计的战略性产品，目的为提前布局公司未来的战略发展。    婴幼儿配方奶粉常用的招商促销政策为买几送几如买3厅1段奶粉送本品1段奶粉1厅的促销政策或者高额返点的促销政策。简单的买几送几的本品促销政策，对1、2、3段主力产品的销售当然不是什么问题，但是孕妇奶粉、初乳产品和中老年成人奶粉的销售将会因为经销商对产品销售速度慢，市场份额小的鼓励而导致订货量小，不能很好的面市销售进而达到公司的 产品开发预期。

       对于公司的产品开发品类，我们可以采取制定搭配促销的策略，“买孕妇奶粉送婴幼儿1段产品（即1段奶粉搭配促销孕妇奶粉，买2段奶粉送初乳产品，买3段奶粉送中老年成人奶粉的搭配促销策略”。并制定相应的市场终端促销活动主题方案，如“我爱妈妈，妈妈爱我”为主题的1段奶粉和孕妇奶粉的搭配促销活动；“奶粉+初乳，一个不能少”的2段奶粉和初乳的搭配促销活动；“爱幼，更要尊老”将中华传统的尊老爱幼两大传统紧密连接在一起的3段奶粉和中老年奶粉搭配促销活动（1、2段奶粉也可搭配中老年奶粉销售）。

       可口可乐公司在新推出果汁类饮料“果粒橙”时，就曾经使用搭配促销的方式。只要消费者购买可口可乐饮料时，在罐子上印有“果粒橙”字样时就可免费或者低于市场果粒橙市场零售价获得果粒橙果汁饮料一瓶。联合利华公司，百事可乐公司，哇哈哈公司，康师傅，统一企业都曾经使用过搭配促销的方式利用公司主力产品来促进销售公司新推出的产品的策略。

      值得注意的是，公司的产品开发设计一定要考虑周全，开发的产品要有一定的市场认可基础，否则采取搭配促销政策促进销售公司的“瘦狗”产品，瘦狗产品不但达不到预期的市场销售效果，反而还会拖累公司的主力产品。（备注：不同规划产品，公司的利润追求应有所不一样，如孕妇奶粉可算策略性产品，公司应该追求更低的利润甚至是负利润）

       二、压货回款策略。招商促销政策制定的长远目的是为了公司推出的产品能够充分抢占优质渠道、得到较大的市场覆盖率等，最直接目的却是迅速解决公司的资金流，最大限度地占用经销商资金。压货回款越多，公司的现金流越充裕，在可承受范围内占用经销商的资金越多，经销商越有快速动销的动力，越因没有资金而无法接竞品进而取到打压竞品的目的。厂家为最大化的压货回款，经常采用的是不同回款额度奖励不同高额返点的措施，如以10万为一个订货回款梯度，10万奖励多少返点，20万奖励多少返点或者回款10万时产品促销策略为买几送几，回款20万时采取更为优惠的买几送几的促销策略。御宝羊乳品营销公司根据自己直接针对母婴终端渠道经销商的特点，将简单的买几送几和返点政策很好的结合起来，如简单的买4送1政策，御宝羊乳品公司改变为买3送2本品，赠送的产品经销商承担供价的一部分，承担金额根据经销商回款金额的多少划分为不同的档次，如供价为130元的产品，将经销商的回款划分为5万、10万、15万3个档次，经销商分别承担的赠品价格为78元，65元（即买四送一政策），50元。

     三、先易后难、先松后紧的循序渐进策略。

 

    未完待续，待整理，欢迎讨论交流，并提出您宝贵的意见，谢谢。

 

 

相关衔接： 营销高管修炼：建立产品更新管道，打造永葆活力的产品组合（节选自金焕民老师博客）

   

企业产品组合的四个层次管理

一、 产品的四个层次

第一层次：成熟期产品

特征描述：销售额虽然增长但是增长速度缓慢，甚至转而下降，产品成本没有更多的降低空间，价格实现完全竞争，利润趋于稳定并达到最高峰。随着购买产品的人数增多，潜在的消费者几乎被完全开发，市场需求趋于饱和并基本达到增长极限，与此相反的是营销费用日益增加，这时产品便进入了成熟期。

成熟期产品总的来说包含了企业所有能够带来稳定销售收入且增长乏力的产品，这类产品中处于核心地位的就是企业的主导产品。消费者和顾客能够很容易将这个层次的主导产品，与企业的名字相联系，比如康师傅的红烧牛肉面、上海大众的桑塔纳、广州本田的雅阁。

企业成熟产品通常能够为企业带来绝大部分利润和现金流。因此，一个企业的经营情况是由它们决定的。而且它们提供的现金、培育的技能是企业进一步增长的宝贵资源。

对于一个正常经营的企业来说，没有数量足够大和市场地位足够稳的成熟期产品支持，其它属性和层次的产品很难产生。即使成功地培育了其它层次的产品，如果成熟期的产品不足够强大，其它层次的产品也很可能因为缺乏资源支持而成为“狗产品”。

成熟期产品可以分为三类。第一类是成长中的成熟。此类产品由于分销饱和而造成销售成长率开始下降。虽然一些落伍的购买者还会进入市场，但已没有新的分销渠道可开辟了。第二类是稳定中的成熟。由于市场已经饱和，销售量增长与人口增长呈同一水平。大多数潜在的消费者都已试用过该产品，而未来的销售正受人口成长和重置需求的抑制。第三类是衰退中的成熟，此类产品销售的绝对水平开始下降，顾客也开始向其它产品和替代品转向。

在对成熟期产品的市场运作中，管理的首要挑战是维持竞争地位并且发掘出主导产品的所有潜力。企业必须在这些产品趋于“衰退中的成熟”之前，通过创新、完善和丰富以期尽量扩展其市场份额和利润空间。在这个方面，传统上对销售力量的激励办法，如产品线的扩展以及营销策略的改进等都能够发挥作用。企业重组，提高生产率以及降低成本等措施也会有助于企业尽可能持久地维持更好的经营业绩。

第二层次：成长期产品

特征描述：销售量迅速增长，利润持续提升。产品被绝大多数消费者接受，销售额和利润迅速增长，新的竞争者在利益驱使下分期分批进入市场，竞争日趋激烈，产品价格略有下降。公司为了竞争和继续培育市场，或者维持同等的促销费用或者把水平稍微提高，以便销售的上升更为迅速，但促销费用对销售额的比率在不断下降。

成长期产品主要包括那些正在崛起中的产品。

作为企业的新兴力量，这些产品正在吸引决策者的注意。它们能够改造、充实甚至改变企业，但必须以企业对其投入大量资金为前提。

尽管获得巨额利润还是一定时间之后的事情，但它们已经有顾客，有收益，也许产生了某些利润，更重要的是，人们指望它们在期望的时间里会像成熟期的产品那样盈利、那样富有影响。

成长期的产品通常表现为一心一意追求收入增长和市场份额扩大。它们需要不断追加投资来加以推广或者加速其发展。不需要太长时间，成长期的产品就会补充或替代公司现有的主导产品。它们可以代表现有产品结构的拓展方向或者公司业务的发展方向。

成长期产品是为了修建企业新收入来源的渠道，因此，在需要投入的同时，它还需要耐心与新技能。

如果没有成长期的产品，公司的增长将放慢并将最终停滞。一家增长良好的公司需要有几个这样的产品处在操作中，以期最终将这些有前途的设想转变成实实在在的新的业绩增长点。

第三层次：推广期产品

特征描述：作为新产品首次进入市场，此时顾客对产品完全不了解，除了少数追求新奇的顾客外，几乎没有人实际购买该产品。并且此阶段产品生产技术不成熟，批量小，制造成本高，广告费用大，产品销售价格偏高，销售量极为有限，利润十分微薄。在类产品因为市场推广所支付的巨额费用所致，利润几乎不存在，有时甚至可能出现亏损。

推广期的产品主要指明天的产品，更准确地说是指为未来的发展准备可供选择的产品，不管它们多么微小却是真正的投资和行动。

对于推广期的产品，既不能仅仅停留在口头上，也不能采取轻率的态度。如果不采取审慎的主动措施，努力把好的设想开发成推广期的机遇，企业的长期增长前景就会黯淡下去。

事实上，企业在推广期产品上的努力，绝大部分会无疾而终，不会拓展成为新的增长点。尽管如此，企业必须对它们充满希望、积极推进、全力以赴。只有如此才能保证将来有足够的选择。但为了防止新产品泛滥，企业必须做到，在培育有发展潜力产品的同时，断然砍掉那些没有潜力的所谓新产品。

第四层次：研发期产品

特征描述：正在或者已经形成的新的产品概念，或者正在研制、试制的产品。

成熟期产品的衰退是必须发生的。企业想让自己的产品组合支持企业稳定或高速发展，必须将产品研发纳入产品组合，进行一体化管理。

许多企业产品难以为继，根源就在于没有将产品研发纳入产品组合进行统一管理。当主导产品出现问题时，才仓促推出新产品，其成功率当然会很低，后果当然会很严重。

对于上述四个层次产品（成熟期、成长期、推广期、研发期）的安排，必须同时开展而不是依次推进。任何时候忽视任何一个层次都将削弱企业的长期增长前景。

要使企业创建更新管道的努力获得成功，管理层的注意力需要放在以下几个方面：

1．拓展和守卫成熟期产品。确保它们能够最大限度地对企业当前业绩做出最大的贡献，并尽可能地防止它们快速衰退。

2．尽心呵护成长期产品，确保它们能够顺利进入成熟期；

3．用必胜信念强力将有希望的处于推广期产品打造成为成长期产品；

4．通过对目标市场研究，并参考竞争状况，不断研发、不断储备新产品。

二、四个层次的均衡

事实上，产品组合中的四个层次是一面镜子和理想模型，比较可行的途径是尽量做到四个层次的均衡发展，而要做到这一点，就要弄清楚在每个层次要有多少个产品，有何类产品。

企业必须清楚：层次均衡比产品数量更加重要！

实现均衡不等于在四个层次拥有同样数量的产品。

推广期产品命中率很低，就意味着为了拥有满意的成长期产品数量，需要更多数目的推广期产品以备操作。同样地，并非所有成长期产品都会成功升入成熟期。依据这种淘汰率，通观四个层次的均衡布局，应该形成一个更像漏斗而不是圆柱状形的更新管道。

比研究每个层次有多少个产品更能说明问题的，是那些掌握均衡技能的增长公司在各层次分配投资的方法。它们每每把大笔资金投向还要好几年才能回报的产品，同时主导产品照样抓照样蓬勃发展。如果一家公司把它的全部精力和财力投入二、三、四层次的众多产品，却忽略了主导产品，那也是没有抓到点子上。总之，比起是否适当保持所有四个层次各个产品之间的均衡来，一家公司总共有多少产品就不那么重要了。产品众多但不均衡，企业就难以形成支持持续增长的更新管道。

如果在四个层次之间，没有具体而准确的经验数据来确定理想的均衡比例，应该怎样来界定呢?企业需要全面考虑以下诸因素：

1．市场演进的步伐

在演进飞快的产业里，推广期产品晋升成熟期可能仅两三年之遥。因此，相对于现有业绩，在更新管理中有些什么可供选择的产品更为重要。对于软件行业和竞争激烈的快速消费品行业，应特别强调二、三、四层次，尤其是三、四层次的产品。与此相对照，演进得较为缓慢的基础材料产业，也许10年之内都见不到新的成长期。对于它们来说，均衡也许意味着在第二、三、四层次只有少量有前途的产品就足以满足需要。

2．不确定程度

与演进步伐有关的是市场中的不确定程度。意想不到的环境变化可能威胁到主导产品，但也可能为各种机遇打开大门。源于解除控制、市场整合和新技术发展的不确定性将使竞争态势更为复杂，使得拥有产品创新的机遇更加重要。企业拥有的选择机会越多，战略灵活性也就越强大。中国的汽车产业、家电产业都有许多这样鲜活的案例。

3．管理和财务能力

如果一家公司没有足够的财力和管理能力用来建立第二、第三、第四层次的产品，它的增长方案有可能成为一次失败的演练。公司能够倾注在增长上的财务手段和管理才能越大，它能够在二、三、四层次支持的产品就越多。所有谋求快速增长的公司都应当尽量在二、三、四层次充分发展，但同时也不能让增长项目削弱成熟期主导产品的营销费用。同时需要特别指出的是，如果企业过度在成熟期产品，尤其是主导产品上消耗企业财力，那也将是十分危险的事情。

4．股东期望值

如果一家公司的投资人愿意接受大起大落行情，它的均衡界定就能向后续层次倾斜，并且支持在二、三、四层次的投资。在二、三、四层次拥有许多有发展前途的产品将提高市场期望值，并有可能获得较高市值的回报。同时由于二、三、四层次产生不出多少利润和现金流量，它们的回报较之第一层次的成熟期产品要不确定得多。因此，重视二、三、四层次的行为，也每每导致股票的大起大落。这种增大风险总量的做法也许正是某些投资人所企盼的，同时也是另外一些投资人所要避免的。

一些企业因为投资者激进获得了超额回报，另外一些企业则蒙受了巨额损失。保守者尽管更加安全，但并不总是稳妥，多数持这样行为的公司会失去更多的增长机会或者趋于没落。就长期来看，遭受一些损失远没有失去增长机会更加可怕。

5．企业的营销水平，尤其是研发水平和推广水平

研发越精准，推广能力越强，均衡越容易达成，更新管道中产品的数量越容易确定。反之，就会因为准备更多的余量而造成浪费甚至是失误。

以上五个要素决定了四个层次之间的联系和均衡，那么在此之后，四个层次该如何分别制定战略与规划？这些规划都与哪些因素相关？

三、产品组合中四个层次的规划

成熟期产品规划

成熟期产品的规划涉及的主要是经营问题。其重点是如何维护和提升现有业绩，并使之带来更多的利润。制订规划时要讨论的议题是怎样提高质量，怎样提高销售效率，怎样提高生产力，怎样提高资金周转率和评估顾客的满意程度。目标是使经营更有效率，更好地为顾客服务。

成长期产品规划

为成长期产品制订规划时，主要侧重于明星产品创建及其所需要的资源。这个层次的规划必须突出投资行为，并将创造新阶梯的意图真正付诸行动计划。这与成熟期旨在减少风险的规划不同。如果企业在进行这个层次规划时，没有必胜的信念，没有承担风险的意愿，而将风险管理放在第一位的话，就失去了规划的价值，因为这是典型的成熟期产品的思维方式。

对于成长期产品，一个好的规划能使经理们明确它们不知晓的问题，并且找出哪些假设对成功最关键。规划工作包括制订能力培养方案；安排投资与增员，并且设计应急措施。绝不能将制订这些规划当作编制一套死板的行动方案。

但对于成长期产品，制定规划时也必须有“死板”的一面，公司必须做出某种预算“留用”，也就是说，有一笔账目必须用于特定的活动，不能挪作它用。否则一旦出现风吹草动，资源就难以得到保证。

许多企业认为一旦完成推广的基本工作，新产品会“自然地增长”。这是一个十分错误的认识。完成推广的基础工作，只是主导产品建设的很小一部分工作，新产品能否成为主导产品，关键在于企业在成长期的作为。如果这部分工作不够得力，新产品会迅速“钙化”，失去增长的希望。

推广期产品规划

推广期产品规划应该重点考虑的问题包括：

1，综合评估成长、成熟和衰退三个阶段的产品，以确定推广产品的数量；

新产品的推广不是为推广而推广，而是视需要而有目的进行的。也就是站在产品组合生命周期管理的高度，视第三、第四层次的状况而定的。

2，综合评估企业的产品结构，以确定推广产品的类型；

需求处于不断变化这中，因此，企业在进行产品组合生命周期管理时，必须充分考虑需求层次的变化，逐步改变产品组合中的产品结构问题。

3，综合评估企业的销售渠道，以确定为推广新产品而进行通路创新的方向、程度和项目；

从市场运作角度考虑，新产品推广就是通路开发。企业容易犯的错误是将新产品推广简单地理解为在原有通路上的“铺货”，忽视了不同产品需要不同的通路。没有伴随通路创新的新产品推广最终必然以失败告终。

4，综合评估企业的营销队伍，以确定必须进行的沟通项目和技能培训项目；

一方面，不同的产品需要不同的推广技能，另一方面，某此新产品推广，比如以新的市场机会为对象的新产品推广，带有明显的再创业性质。因此，让营销团队了解并认知新产品推广的必要性和艰巨性，同时赋予它们新的技能都是不可或缺的工作。

研发期产品规划

对研发期产品的讨论需要单独的论坛。讨论可以邀请学者、咨询人员和其它专家之类的外来人士参加。它们可以帮助寻找创新点、新视角或新的观念，并激发创意，帮助公司确定有前途的方向。这种讨论也许七嘴八舌，而且不一定能达成共识，甚至不会得出任何结论，但这种讨论必不可少的。虽然不是所有的产业都在以互联网的速度变化着，但大部分产业比以前变化更快、更彻底。

在市场环境中，我们将发现许多东西是未知数，不采取具体的措施就无法解决问题。因此，对于研发层次，规划的任务就是承诺公司将投资有前途的产品研发，并持之以恒地贯穿企业发展的始终。这些承诺必须坚定不移，还必须在预算分配中反映出来。只有这样，企业才能从预算上保证制定出贯穿四个层次的增长规划。