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日志

工作总结(十二)酒水经销商的困局之现金流之困

已有 131561 次阅读2014-8-31 23:56 |系统分类:营销实战| 经销商, 现金流

 从事销售工作近9年的时间,这九年的时间接触最多的人群就是酒水经销商,直到现在自己也做了酒水经销商。期间接触了几百个或大或小的经销商,有年销售额几个亿的,也有刚刚起步像我这样的经销商。期间也亲眼目睹了这些经销商的经营之困,成长之难,发展之艰辛。当我自己从企业走向酒水经销商的时候,很多熟悉的面孔一一浮现在脑海中,毕竟我和他们曾经一起并肩战斗过。

 当我自己走向酒水经销商这条路,曾经的很多个中体会也就更加亲切,因为我现在正经历他们曾经所面临的种种困局和面对困局所承受的压力,感同身受。结合过往的经历和现在的感受,我觉得经销商资金之困的原因大致有三点:

    其一,缺少终端掌控力

2000年之后中国的白酒从广告时代进入终端时代,终端时代在咨询公司的指导下,白酒厂家的推动下,经销商的实施下,终端成为资源消耗的战场。如果说2000年以前,厂家的市场操作是空军轰炸式的广告拉动时代,那么2000年之后就是空军加地面部队的轰炸短兵相接时代,可见白酒竞争之激烈。

一般情况下,经销商都是先款后货,先花钱从厂家购入产品,然后再把产品分销到各个终端所以经销商很大的一个功能就是产品分销。在实现产品分销的过程中经销商的资金就出现了很大的变化。一线品牌在向终端实现分销的时候,基本上市全款,没有欠款,没有资金的压力。二线甚至三线四线甚至杂牌赊销就成为经销商绕不过去的一座大山。换句话说当一个品牌还没有做大做强之前,赊销是酒水经销商绕不过去的一个槛。由于赊销,经销商的主动权完全被控制在渠道终端手里。这就给经营带来了资金的压力。

 起步的经销商要花费很大的精力和费用来拓展渠道和维系厂商关系但是由于缺少终端的掌控力,终端收款能力,收款就意味着退货,收款就意味清理客户,丧失终端网点

 在一口柔上市的时候我用了半年的时间布局了近70%的餐饮终端网点,在144月的收货过程中基本就剩下30%左右的餐饮终端网点。但是剩下的这些网点基本上存活了下来,能够持续回货。我想啤酒在11月份开始收货的时候和一口柔现在的局面差不多。这个局面是经销商群体必须面对的,但是这就是一个品牌的成长,就拿啤酒来说我不可能等到产品过期了我再去收货,即便是赊销也不能给终端留下阴影。所以活下来就有成长的希望。

 这是一个经销商和一个品牌在区域市场发展所不可逾越的,如果要深究原因的话,和厂家有关的就是品牌影响力差,和经销商有关的就是终端掌控能力差。在这点上我相信刘春雄先生的一句话,“品牌是船,销量是水,水涨船才能高”。

 其二,营销水平有限——贪图厂家政策

 很多经销商从厂方争取来市场政策,并不愿意把政策转变成市场推广,让商品迅速变为现金。而是视政策为利润,把商品屯在仓库里慢慢地销售,享受这些额外的毛利。殊不知产品变不成现金,就拿啤酒来说,过期的啤酒何谈利润。

 从理论上讲任何产品到了区域市场上必然经历导入期,成长期,成熟期和衰退期和死亡期。而市场发展的关键点就在于从导入期到成长期的市场推广。有经营头脑的经销商和厂家的区域操盘手的市场操作着力点往往就是在这两个周期。对厂家来说,步入成长期,这个品牌在区域市场今后的发展就顺风顺水,只要战略清晰,战术得当,收获是迟早的事情,而市场也能得到可持续的发展。对经销商来说,产品进入成长期,分销能力更强,终端的话语权也愈强,资金的压力也就愈小。在这一点上生物学上有个很好的解释——速成的生命都是低能的。所以市场操作不能操之过急。只要方向清晰,战术得到,就一定会让产品在市场上良性发展。

 我曾经在邯郸接触过一个运作一个品牌支撑了近四年,我们曾经在一起聊天时那叫一个苦不堪言,但是他坚持了下来,结果第五年销售局面大喜,一年销售了2000多万。立马又代理了一个一线品牌,为以后公司的发展谋局。

 所以,伟大是熬出来的。

 其三,缺少吸纳社会投资的吸引力

 这是一个很现实的社会,现实到有时候你都不敢相信自己的眼睛。不管是银行也好身边的朋友也罢,锦上添花的多,雪中送炭的少。所以要想招来金凤凰,首先家里要有梧桐树。打铁还需自身硬呢。所以市场需要可持续的发展,那些雪中送炭的友人才是你真的至交,不要把精力放在那些无关紧要的人身上,因为滴水之恩自当涌泉相报。好好经营自己的产品,聚精会神搞市场,一心一意的谋发展,那些曾经以为大山般的问题让你头痛不已,市场或者生意发展到一定程度,回过头来看,也就是微微一笑这么简单。


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