渠道操作模式的变革，助推企业持续成长

   从渠道成员的分级上看目前市场上主流的渠道操作模式主要有以下三种：掌控一批，掌控二批，掌控终端。而对于一些咨询公司提出的其它渠道操作模式，如深度分销，直分销，盘中盘，或者可乐的“101”系统，宝洁的MC模式，康师傅的通路精耕，甚至娃哈哈的联销体模式等也主要是从这三种模式中演绎推理或者长期的市场实战中慢慢变革演化得出，甚至因这些渠道模式而扬名业界。
       对于中国的企业而言，现有的渠道模式，要么是厂家完全依赖经销商，将区域市场的运作完全交给经销商，厂家只是提供产品和广告支持，而厂方的营销人员也只是扮演压货催货打款的角色。要么是厂家撇开经销商，直营核心终端，那些数量庞大但是销量不大的终端，厂家人员负责维护和开发，经销商承担物流配送和资金结算，其余的市场职能完全由厂家承担，经销商只是一个物流配送商。如两乐，康师傅和宝洁等。

  
       直分销和深度分销被许多快消品企业运用，但是很多企业运用的有些四不像，忍着剧痛做了变革。原因有很多，有些只是单一的渠道模式变革，并没有升级相应的营销组织和营销管理平台。其实对于深度分销这种渠道模式，并不适合所有的企业，深度分销需要细化渠道，对市场精耕细作，需要大量的分销商，协销人员来管理和维护终端，大量的市场投入对一个资金匮乏，管理能力不足的中小企业，全面推广这种模式，只会消耗企业的资金，不足以支撑企业的可持续发展。但是对于区域强势品牌来言可以在成熟市场运用，以此深化根据地市场，谋求市场扩张的战略市场。
      深度分销的的精髓就在于滚动式开发，培育和提升市场，然后进行复制。产品铺向市场上，对终端进行一系列的生动化建设，对核心终端进行资源聚焦，建立样板终端，样板街，样板乡镇，在局部做到第一，率先突破，然后一点点的复制到其它区域，最终形成全局的第一，完成市场的精耕细作。
      遍地撒网——局部突破 ——周边市场快速复制，是一个企业的成长路径。任何一个快消品企业的成长几乎都遵循这样的规律。从这点上看，深度分销的指导意义还是很强。对中小企业来讲，最原始的渠道操作模式和深度分销模式完全可以并存，同时运用，用跑马圈地的模式来占市场，而用深度分销等渠道模式完成样板市场的建设，锻炼一直操作市场的队伍。
      两种模式一定程度上锻炼出了两只队伍，跑马圈地的模式锻炼出了招商队伍，也就是善于攻城的队伍，为打造样板市场而b变革的深度分销等渠道模式则打造出了一直操盘市场的团队，也就是善于防守的队伍。而对于一个能够做到可持续发展的企业一定是一个对市场攻防兼备的企业。
      所以企业在不同的发展阶段适时的调整自身的组织架构和渠道模式就变得异常重要，渠道模式的变革是推动企业飞速发张的助推器，一个数十年秉承一种渠道操作模式的企业，其结果只能是徘徊不前。

    中国地大物博，依靠单一的渠道模式跑马圈地，野火烧不尽，春分吹又生，但是大终归还是有一定的面积，迟早有跑不动的那一天，5年的飞速发展后就会进入蛰伏期，很难突破企业自身发展的瓶颈。