写这篇总结的时候，离写第一篇市场问题是怎样造成的已经3年，也可以说这是篇续写。在原有的基础上加上自己三年后的一些新认识和新想法。

还是从我的一些经历写起。

现象一；无奈的承担

06年我在做啤酒时，受到公司的一次处罚，原因是一年前公司在市场上投放的店招不见了，而公司让我追回费用，主要是扣除经销商的销售费用，况且那时的经销商也已不做我们的品牌，市场上的现状是没有经销商经销我们的品牌。我在想经销商都不做了，我找谁追费用啊？而那时我到公司还不到两个月，市场上连个客户都有。无缘无故罚了300块，而那时一个月的基本工资也就1000块。

现象二；一线业务的离职

07年当我在南阳时，客户做的终端陈列奖，公司迟迟不肯报销，原因是公司没有收到当时业务员上报的核销资料，而客户称已经交给当时在任的业务员。问题是当时在任的业务员早已经离职。孰之过？是公司还是经销商？

现象三;公司高层的离职

08年的时候，当公司的销售总监离职后，原先总监签过的销售活动，现任总监一概不认。迟迟不予核销市场上经销商的市场费用。

现象四；总经销对二批商的承诺

09年，我在招商的时候碰到一些公司曾经的忠实客户，拿了一些当时地级总经销商承诺的市场活动费用证据摆在我的面前，公司给予总经销商核销的市场费用没有到达二批商手中。当然虽然合作的是商贸公司，但是经销的是我公司的产品。客户挥了挥手。我能看到那份无奈何失望，同时也为自己叹息。

现象四；经销商垫付的市场费用

10年的时候，曾经的客户所垫付的市场费用迟迟未能报销。一直拖到了2012年10月。而这个客户在当地号称销售行业的黄埔军校，培养了大批商贸公司职业经理和老板。那一刻我明白了，在这个区域市场招商的难度增加了。因为口碑的传播远胜于广告。

现象五：经销商的合同保证金

11的时候客户要退合同保证金，合同保证金对我的从业生涯的解释就是，规范市场秩序和合作诚意。只要能按照公司的大政方针操作市场，没有理由扣保证金。除非是又牛又二的品牌，但不是牛二。而我给客户的解释就是管控冲串货。但是到了近一年的时候才退。

现象五：一颗人参的故事（和主题无关）

12年底的时候，我在拜访经销商的时候，看到经销商的办公桌上放了颗人参。中午一起吃饭的时候，我问起了人参的来由。当时五个厂家的人员在场。2000年左右的时候，我的经销商经销某厂家的话费，由于中午喝厂家的区域经理一起把盏言欢，那那位销售同仁也没有多喝，事后司机在在载着他到另一个市场的时候被一货车撞着，濒临生命危险。当时那位销售同仁的公司要等公司的人从山东感到河北再做处理，这也就他们是公司的处理态度。

当司机打电话的时候我现有的经销商驱车敢到医院，当看到那个医院不具备实力的时候接到了另一个医院。那位仁兄的性命抢救过来了。最后客户垫付的医疗费用那位仁兄的厂家没有报销。而那位仁兄业已离职，但是多年来逢年过节都会给我这个经销商寄礼品。

     在做的同行说了个共性的话题，都不会去那个厂家上班。

    现象有了，也许是真实发生的，也许是亲身经历，不管是听说的还是经历的，但是我相信那些是真实的。但是这些原因是怎么造成的呢？这些现象不解决就造成了市场的遗留问题。

一，一线业务员的频繁离职

    由于目前的中小企业缺少相应的培训，我记得我的三次职业经历，第一次跟经理见过面后，第二天我就到某地级市场，目标很明确——招商

    第二次简单的沟通后就到成都的春交会，目标也很明确——招商，然后就是分了一块很大的市场，一个人负责整个吉林省，还是进行招商。

    第三次就稍微正规些，经历了面试和笔试，简单培训了一下公司的的基本知识，就到河北负责两个县级市场。

    一线人员的来回变动，容易导致客户的核销资料流失。

一线人员的频繁离职造成了经销商的市场核销费用没有及时有效的上交公司总部。是客户的错吗？不是。

一线人员的离职给客户造成了这个公司没有安全感。公司内部的人那么多都无法生存下去，何况我这个外人呢。

一线员工的离职给员工造成的负面影响。11年的时候，6个人的小团队，辞职的辞职，调岗的调岗，最后剩下我一个人，承担了办事处所有的销售任务，年底考核的时候我才知道。当时我也是备受打击，孤独，承受巨大的销售压力。我当时最大的疑问是这一切都是怎么了？为什么会是现在的局面呢？当所有人都放弃的时候，事实证明一个人的坚持绝对是错的。如果坚持那绝对是傻瓜。
二， 企业内部缺少相应的沟通体制，
很多企业都有报表机制，但是我一直怀疑那些报表给公司和咨询公司多大的参考。有时我真的怀疑后台的人真懂市场吗？经销商是男是女？门朝南朝北？而一线的人员过的解释最终证明的是帮着经销商给公司要政策。由于政策的投放不到位而做成了夹生市场。

三.经销商缺少一定的经商经验

上面我谈了我的三次职场经历，其实很多时候都是在从事招商的工作，因为对很多中小企业还是依靠招商进行发展，而业务员为了拿到奖金，也只有依靠招商，对一些不知名的企业来说，其实很多时候不是我们来严格要求经销商，而是经销商在选择我们，为了销量，为了业绩，可能找的客户根本就没有做过生意，或者是个外行，这样如果业务员来回变动就容易给客户造成遗留问题

四市场活动没有严格按照公司的要求执行

五，企业缺少相对应的培训

比如公司的业务流程，帐务核销流程等，市场活动的申报流程，越是基本的东西发现重视的公司到真的不多

六，区域经理的职业道德

    区域经理的信息隐瞒，对经销商和业务绝对是个很大的伤害，我曾经碰到区域经理给我分配的销售任务完成了，但是区域经理上报公司的考核任务高出近三倍。这是一个典型的任务分配连SMAET原则都不懂的人：一个名字用来描述SMAET制定;达到你的目标，并避免设定一些不实在的目标。SMAET代表的是：明确的，可衡量的，可达到的，现实的，适时的