工作总结——关于样板市场打造的思考

一个人不可能经历所有的事情，就像一个将军不可能经历每一次的战役，中国有十大元帅，但抗美援朝也仅是彭帅一人在前线指挥。但是可以用心去体会，用眼去观察，然后周密的去分析，虽然这是一种思考力，但是也是学习，学习不单纯的是在学校，或者是听一个讲师的传经诵道，有一种学习叫向竞争对手学习，往往这种学习更有实战性，有时候思考就是学习。

思考力比学习力更有竞争力。

学而不思则罔，思而不学则怠。孔子对学和思看的很透彻，虽然孔子留下的著作不多，但是那些是至理名言。

在宋河呆了近5年，我所理解的公司的大战略就是重点做省内，省外做重点。年复一年的在重复这一战略。其实这个战略方向很好，也贴近企业目前的现状。或者说对一些谋求发展的一些区域强势品牌企业也是一个不错的选择方向。

思路很清晰，但是缺少相应的规划。重点也就是核心样板市场。但是样板市场怎样打造？如何选取样板市场？样板市场的资源又怎样配置？没有明确和系统的模式参考。重点市场和非重点市场不突出，突出的可能就是重点市场的销售任务大些。很遗憾几年的时间没有学习到样板市场打造的流程和具体操作细节。因为我决定不了资源的配置。通过几年的实战和观察竞争对手的样板市场操作，对样板市场的选取和打造也有了一些认识。在离开这座城市前对过往的工作总结一下，总结一下过往工作中的得与失，对一些基本工作拿出来进行系统思考和总结一下，新市场招商怎样招？铺货怎样铺？区域市场的广宣怎样配置？区域市场的人员怎样配置？区域市场的新手怎样培养？区域市场的市场怎样布局？经销商怎样拜访和维护？渠道促销的操作流程， 这些经常每天都在上演和重复的工作，其实都可以拿出来进行系统的总结。因为这些工作看似简单其实不简单。总结是为了明天的工作会更好，总结是为了对自己进行整体的提升和塑造。

    先从样板市场如何选取开始：

      样板市场也就是榜样市场，给其它市场做榜样的，前期的样板市场销量不一定就是最大的，但是销售的氛围一定是最好的。通过样板市场的打造要系统总结出一套区域市场发展的模式，这种模式对企业来说应该是最珍贵的。因为有了这套模式企业可以进行复制，对市场人员来说也有了理论上的指导，不而是让自己的弟兄们摸着石头过河，摸着石头过河是对员工的不负责。

       样板市场的选取有一下几点参考（市场篇）：

一，足够的市场容量和前期市场投入

 样板市场前期需要足够的市场投入，只有足够的市场容量才能分摊市场的投入。市场容量过小，不足以分摊未来的成本，从生意角度考虑，投入产出比较低。

二，不是对手的战略核心市场

案例一，2008年在河北的衡水市场，当时宋河和古北春都在安平县占有一席之地，四特当年在固城县一年也能销售600万左右，这是外来品牌运作比较好的。后来古北春强攻衡水市区，商超和餐饮终端强势启动，促销队伍浩浩荡荡。一周后被老白干全力绞杀，产品在终端很难见到。

案例二,09年宋河在邯郸市区全面发力，20天的时间铺货2000余家，配置公交广告强势宣传。当时的市场定位在35元/瓶以下，但当时这个价位一直被老白干的淡雅系列统治。当时老白干在这个市场的年销量在8000万左右。一时间宋河运作的风声水起，公司高层领导也多次来督战市场。但半年的时间近乎退市。

三，不能成为拼资源的战场

样板市场的选取要避实就虚，选取竞争对手薄弱的市场打。因为一个品牌进入一个市场需要一定培养周期，全局毕竟不占优势。

案例：09年在运作成安市场时，只要宋河一做活动，板城烧锅酒跟着打，我们在城区做陈列，板城也做。我在酒店做消费100元送宋河粮液1瓶，板城烧锅酒做喝板城送菜1份。不过一场活动下来我对这个市场的终端情况也有了了解，当时我的经销商是外行转入，县城的网络为零。只要我们铺货的店，板城烧锅没做陈列的店都不是优质终端，一年后从这些终端收酒时证明了我的判断。后来我就把重心放到乡镇市场，当年在乡镇市场小丰收。

四，能够影响周边的市场，推动新市场的招商

通过样板市场撬动周边市场，影响周边市场。就像平型关大捷那样一战奠定115师的地位。

五．有一定的市场基础

样板市场不能从零起步，要从有一定市场基础的市场做起。

六，有实力经销商的全力配合

对白酒这个行业，目前很多的市场投入还是需要经销商先行垫付，然后酒厂再进行核销。核销的最终还是酒。如果经销商的资金实力不足以垫付，那么会影响样板市场打造的时间进度。而这一点也是最重要的一点。

七，样板市场最好以县级市场为主

今日之中国的白酒市场的白酒竞争格局：一线名酒高举品牌大旗，依靠品牌的拉力引得无数经销商和消费者追捧，二线名酒在全国市场攻城拔寨，再加上区域强势品牌的区域为王，导致地级市场一片腥风血雨。对一些急于扩张的白酒企业目前县级倒是一个的生存空间。把样板市场定位县级市场也避免了资源的更大消耗，最终实现县城包围市区，完成区域市场的大巩固。与其他市场连成面，促成战略性省级板块市场的形成，回归公司的大战略方针下。 

     当运作县级市场时，企业的资源部不足以支撑市场的建设，可以选举1——2个乡镇市场集中资源运作。12年我在一个乡镇市场就看到黑土地这样操作，在板城全局处于优势的情况下，在这里确实黑土地的根据地。据当地的经销商说在这个镇上一年可以销售100万的黑土地。10个这样的乡镇就是1000万，远比在一个省跑马圈地圈1000万有价值。所有不要忽视县级市场的力量。

（二）样板市场运作——产品篇

一，单品突破——丰富产品——产品结构形成

单品突破并不是只销售一个产品，而是只推一个产品。所有的产品都围绕这个单品服务。或者说单品突破就是实现产品的聚焦，就像放大镜聚焦产生的大能量一样。最终成为企业的标志性形象产品。其实一线名酒也是这样：53度的飞天茅台，52度的水晶五粮液。二线品牌也是这样：口子窖的五年，宋河的金品粮液，老白干的衡水67度，洋河的海之蓝。

成功的酒企，一定有1——2款代表企业形象的产品。换句话讲品牌的成功往往是由企业所打造出形象产品决定的。当新品突破后，迅速跟进产品，用新品保护老品，围绕老品进行产品丰富。典型的是洋河的海天梦想组成的蓝色经典系列，向下有洋河大曲来占领100元/瓶以下的市场。

单品突破并不是只运作一款产品，一定是以形成产品结构为最终目标。要不就不会有茅台王子和茅台迎宾那么多系列酒了。

二，产品定位

所谓的产品定位就是塑造一种产品在细分市场得上的位置。而所有的快消品都遵行这这样的运行规则：低端产品分摊费用，打通通路；中端产品形成现金流和利润；高端产品打造品牌形象。白酒企业的产品定位也不例外。（低端求销量，中端谋利润，高端树形象）所谓的中低高三级划分也不是绝对，在这个市场上的中端价位在另一个市场上可能就是低端。划分要参考当地白酒消费的主流几个带。

（三）样板市场运作——人员篇

想不起在哪里看多过这样一句话，“未来决定现在”。也就是说一个人未来想成为什么样的人，那么就必须从现在着手做起。对样板市场的人员配置也是这样，从开始就按照重点市场的人员进行配置。也就说在销量不大时，人员反而多。人员配置可以分为两个阶段：前期开发市场阶段以厂家人员为主，当市场进入维护阶段时，可以以经销商的人员为主，厂家可以保留单兵素养比较高的业务人员服务。

前期配备大量人员一方面也是为了给经销商树立信心。同时样板区域营销机构也可以作为公司新人培训的黄埔军校。把新人放到样板市场学习可以提升新进员工对品牌的信心。为以后操作市场奠定一定的基础。这种实战培训才是最有效的培训。

我在刚踏入这个行业时，给我最大的感触就是这个行业是真缺人，没有什么培训就派到区域市场进行单兵作战，在惨烈的商战中自我发展。没有人给你指导，一个目标——招商。多少年都是在跑马圈地，原因很简单，公司的考核很简单，就一个销量。没有多少人会去想明年会怎么样，因为今年考核过不了，钞票挣不到。而这样的公司对内心是个打击和考验，因为你所开发的市场可能前面已经有很多突击队进行扫荡过，而你只不过是后来者之一，至于能不能居上，那就很难讲了。09年再邯郸市区招商就是这样用6个月的时间才招到一个客户。弟兄们平均一个人都分不到一个客户。那时内心的波动时最大的，就像井冈山时期一些将军发出“红旗还能打多久的感慨”一样。那时最缺的就是对品牌和对自己的信心。

（四）样板市场运作——市场投入篇

对中小企业来讲，企业的投入往往是见苗浇水，量入为出的市场投入，销量大的市场政策多。这和银行差不多，银行的贷款往往是锦上添花，不会雪中送炭一样。

但是，样板市场的恰恰不能量入为出，而应根据未来的销量投放政策。前几年金六福风行大江南北时颇有这样的作风。一夜时间满城尽带黄金甲，灯笼满街都是，核心位置大肆宣传家有喜事，金六福。这样的做法当然有风险，但根据地建设试点时，因为市场范围不大，所以风险能够承受。如果一个市场的投入都承受不了的话，那么这样的企业也就没有什么前途可言。

    另外样板市场建设时投放政策要切忌添油战术，由于政策不到位而逐步增加政策，无法形成爆发力。这些年我所看到的市场和经历的市场，就跟烧水一样，有的烧到几十度了，没有了柴火，有的是烧到十几度有没有了烧柴人，还有的是烧到几十度了反而没有了信心，换个地方继续烧。典型的资源浪费，钱没少花，但是事儿没办成。人财两空的结局对企业来讲就是负增长。

（五）样板市场运作——市场推广篇

一，铺货

样板市场运作铺货要进行迅雷式铺货，这样做的典型特点就是突破的速度快，其目的有三：第一，让对手错手不及；第二，在终端和消费者面前形成一种旺销的销售氛围，第三，深化产品的视觉冲击力，迅速占领终端和消费者的心智资源。

二，淡季做市场，旺季做销量的误区

快消品的市场操作惯例是淡季作市场（招商、布点、扩大网络覆盖区域，，以求铺货率的提升），旺季做销量。但酒店渠道操作对这一思路只能借鉴不能照搬，具体原因如下：
其一；淡季作市场要考虑费用能否承受。
    酒店运作费用极高，铺货一旦开始就离不开各种费用、礼品、促销品的跟进。而且随着时间推移（离旺季越来越近）费用越滚越大。入市越早，意味着做市场时间越长，投入越大。对大多数经销商而言这种长期巨额的投入无法承受。

其二；即使淡季做好市场，旺季也不一定有销量。
    淡季市场做得很好，到旺季一定会有好的销量吗？错！酒店在旺季的销量是建立在费用投入基础上的，一到旺季，其它品牌的促销费、开瓶费投入大幅增加。一些好的酒店会被买断促销权，甚至独家专销权——淡季跟酒店结下的“爱情”根本挡不住旺季各厂家的金钱攻势。旺季在酒店没有费用投入，你会溃不成军，立刻出局，连竞争的机会都没有。现在的餐饮终端是吃了被告吃原告。

其三，酒店在淡季的销量有限

淡季不是不去运作酒店渠道，而是有选择的去运作核心酒店。

三，攻防意识的转换
    市场突破与市场巩固遵循不同的逻辑。市场突破需要抓住机会点搞单品突破；市场巩固需要消灭对手的机会点，不给对手单品突破的机会。因此，市场突破遵循进攻原则，市场巩固遵循防守的原则。而攻与守对市场上的操盘手而言也是一场智力对决赛。

（四）判断市场成熟的标志——终端的3次进货

只要实现三轮以上的回货，市场就会形成良性循环。

（五）铺货后的免费品尝及核心终端的深度包装

新市场突破，切忌只做铺货和政策促销两件事。那样的话，产品摆上货架之日，就是产品滞销之时。产品铺货后卖不动是正常现象，但如何摆脱这种滞销局面就变得至关重要。免费品尝无疑使拉近产品与消费者距离的最有效手段。08年再衡水市场时，中秋前一个半月我就在铺货后依托酒店做免费品尝活动，选了5个酒店做了近一个月的品尝活动，中秋过后我到铺货网店数了一下库存，消化了有近300件产品。一场活动下来给经销商和我都树立了更大的信心。

铺货结束后对一些核心终端，或者地理位置优越的终端可以进行门头及店内的包装。

（五）广宣

    在淡旺季转换的时候配置广告宣传对市场是个很好的拉动，以形成品牌拉力和渠道推力的共振，从而更好的拉动渠道商的信心。对县级市场来说，县城的公交广告，路牌和核心位置的户外广告牌都是很好的选择。