你站的高，未必看的远！因为，你还需要有一双好眼睛！

    你看得远，也许未必需要站的高！因为，你可能有一个高倍的望远镜！

    成败对于人生是一个起伏！而对于企业可能是一个起伏,可是,有人起得来;有人却永远的趴下了!

 

     在正文开始之前，多聊了一下近期的人生感悟！

     自从踏入职场以来，坎坎坷坷在连锁行业也已经有八年有余；这八年的风风雨雨，一路走来，看过了企业发展的辉煌，看见了企业运营的平稳，也看见了企业遭遇瓶颈之后的漫漫消沉，如一艘漂泊在商海上的破船，看着船漫漫的下沉掌托人却无能为力！

    在此，浅谈近期遇到的连锁行业运营中的两个小事件：

    1、连锁成败之起点规划：

     A 企业 是一家专业的进口食品国内代理公司，公司成立之初，在国内的业务以批发和大客户团购为主；经过两年的发展，A 公司在国内进口食品行业圈内，积累了一定的名气和知名度；为了把市场做大，在前年公司老板决定采用连锁店经营的模式发展自己的品牌事业；并在国内一线城市北京、上海、广州等建立了自己的连锁店。

    随着开店时间的增加，店面数量达到了二十多家；员工近百人；可是，在经营了两年之后，老板发现一个问题，公司连锁店一直在赔钱。刚开始开发店面时，认为是市场培养期，市场开拓费用等前期投入是正常的；所以一直没有在意，两年的投入数百万砸向市场之后，因为，店面持续在亏损，造成后续投资资金匮乏；这时在回过头来考虑盈利和资金回收问题。经过分析之后才发现二十几家店面综合收益才刚刚达到盈亏平衡线，距离盈利还有一段距离。

    通过朋友，我们认识之后。对A公司的连锁店经营情况进行了分析；以现在单店的销售业绩来看，在A公司所处的行业内，属于中上等；简单说，单店的销售业绩还是不错的；那为什么没有实现盈利呢？通过财务报表分析之后，发现问题的根源在于：价格规划的失败！

    A公司原来的业务模式是以批发和大客户销售为主，因此，在价格设计上基本毛利在30%--35%之间；由于，原来的经营成本重点在员工工资和运输费用上，因此，公司是有利润可赚得。

    A公司在向连锁体系业务开发时，由于缺少专业的连锁人才规划价格体系，因此，在价格规划上沿用了原来的设计方式，毛利保持在35%左右。这就犯了一个大错！连锁店经营与批发业务不同，经营成本上的差别犹如天上地下：连锁店经营中多了店面租金这一项;而租金要站到整个经营成本的50%以上，这个成本的50%是批发业务经营成本的2倍都要多。因此，原来的35%左右的毛利基本都被店面租金占去了。因此，A公司这两年挣的钱都交给了房东；所以，老板没有赚到钱。(到此,A老板才恍然大悟,原来我这两年投了几百万,反而是给房东打工了!)

    在加之由于没有专业的店面经营管理人才，营运费用缺少管制；营运费用浪费严重。如:单店面通讯费一项，两个销售业绩相差不多的店面，在月通讯费用上一家为200多元，另一家竟然达到800多元，相差将近600元。

    经过沟通之后，A老板找到了店面不赚钱的原因。

    结合A公司的实际情况，我们又制定了连锁店的盈利提升计划。

    首先，重新规划商品价格，使单品毛利润达到50%--55%，这样店面与原来销售同样的业绩，利润可提升20%左右。

    提升价格的可行性分析：1、A公司专业代理进口食品这些食品非大众消费品，顾客对于这些产品没有形成固定的价格期待；因此，对于新顾客，第一次接触这些商品不会注意到价格提升。2、由于连锁店经营的独特性，周边没有相类似的商品进行比较，因此，不存在比较性选择；不会造成顾客流失。3、对于商品的提价策略，不能一概而论，要分价格带分别提价10%--30%；最终平均提价20%.价格低的多提,价格高的少提.4.对于熟悉的老顾客,实行会员卡制度(店面之前没有会员卡),进行折扣消费;同时,提升会员附加服务.降低提价对老顾客的影响.5.价格提升分阶段,分批逐步进行.6.同时,还要提升店面导购销售能力,增加店面销售业绩.

     再次,聘用专业连锁店营运管理人员,制定管理制度;严格经营过程中的各项费用;起到节流作用.

     制度的制定中,重点是管理制度\业务流程\激励制度这三版大斧.

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     价格设计---是连锁体系规划中的一个重点;也是连锁体系建立之初的一个起点;绕不过去!也躲不过去!

     走了两年,最终,还是要回过头来补这一环!

     可是,假如两年前,这一环就规划了,那么,这两年赚得钱,又会是多少呢?

     A老板带着笑容走的,可是,我看到这笑容里有兴奋.也有遗憾!