文/王献永

      今天之所以写这篇文章，是因为在近几年接触过的多位“同城多店”的有规模的经销商都不怎么开内部会议，即使开会，效率也是很低的，大部分的经销商不知道怎么开例会。很多的经销商没有认识到开例会的必要性，也不知道应该怎么样开例会，开例会的意义在哪里。

一、要不要开例会？

      大家都知道，解决疑难问题、宣导政策方案，开会是最有效率的沟通方式。同城多店的家具经销商随着规模的增大，内部的沟通就会越来越多，如何能让各门店、各部门统一步调，除了有一套体系化的运作操作手册之外，对于出现的新问题、难题的解决，对于工作总结及目标完成情况的分析，对于安排下一步的主要工作重点，对于统一团队的思想，开例会是必不可少的环节。

      但是有很多家具经销商老板却从来不开会，更别说建立例会制度了！很多老板仍然沿用“夫妻店”的管理模式，对多门店的管理都是临时性的“救火”式解决问题。有的甚至会出现，同一个经销商老板的多个门店的员工之间都不认识，门店与门店之间彼此都是独立的，门店与门店之间没有交集。在这种情况下何谈资源共享、何谈彼此带单、何谈规模优势、何谈团队优势、何谈团队作战、何谈建立内部的竞争机制、何谈降低运营成本、何谈联合促销、何谈统一配送、何谈统一品牌推广、何谈在区域城市建立起市场竞争优势？

      判断一个经销商的运营管理水平，你只需要问一问他开不开例会，怎么开例会的就基本可以判断他的管理水平了！

二、开例会的意义

       在当前的市场条件下（房地产低迷、卖场过剩、同质化竞争、房租高企、被迫行销），多品牌经销的家具经销商要想在某一城市做出点名堂来，没有一套行之有效的运营管理体系，是很难在竞争中胜出的，而开例会就是运营管理体系中的重要一部分，开例会对于整个运营管理体系具有重要的意义。

A、开例会可以很好的监督控制销售目标的实现。

      很多老板每月初看着上月的销售报表，垂头丧气，着急上火，每月都期待下个月销售能好点，但是月月失望，月月着急上火。一般多品牌运作的经销商老板月初都会给各门店下达销售指标，（做的好的经销商会在上一年度的年底做完下一年度的整体单店销售目标，并且将销售目标分解到月份。）由于老板没有建立例会制度，其平时到店都是走马观花似的检查工作，有的老板是结果式（只要销售业绩，不关注过程）的管理，一个月也不去店里一次。在业绩完不成的情况下，店面员工往往会说一箩筐的无关自身原因的客观理由。而老板对于真实的原因并不清楚，员工也没有进行过系统的原因分析和总结，每月都凭主观的个人感觉给老板一些完不成销售目标的理由，甚至诸多的原因都是老板造成的。老板有苦难言。

      若建立例会制度就会避免很多问题的产生和及时改进，利于销售目标的实现。通常情况下，建议多品牌经销的经销商建立周店长例会、半月管理岗级会议和月全员总结表彰大会制度。

       周店长例会制（每周一下午）：各门店业绩汇总，各门店店长汇报并总结本店业绩完成情况及未完成情况的原因分析，以及下周为达成销售目标的具体计划和措施，会议上讨论并确定。这样做的好处是，管理者能及时掌握各门店的销售完成情况，以及各门店出现的问题并及时的找到解决问题的办法，避免出现到月初才发现未完成目标而失去补救机会的情况出现。同时也为了监督各门店具体工作的执行完成情况。甚至管理者会要求做具体工作的承诺者在会议纪要上签字确认。以便督促执行人在规定的期限完成工作。

       半月管理岗全体会议：每月中旬的全体管理岗会议主要目的是在经销商老板的主持下，各个部门汇报本部门具体工作目标的完成情况，以及各个部门在工作中需要相关部门协调和配合的具体工作。在经销商老板的主持下，确定相关部门如何配合完成所需配合协助的具体工作事项。

      月全员总结表彰大会：其主要目的在于通过业绩的宣布告知，鼓励先进，激励落后，同时也是树立榜样，分享先进事例、学习交流的有效途径。暗含的意义是挑起各门店的全面竞争，尤其是销售竞争。当员工之间的内部竞争机制建立起来后，老板就轻松了！老板需要建立竞争的机制，每月以总结表彰会的形式宣布竞争的结果。激发员工的荣誉感和工作的斗志。一团和气的员工是很难做出优秀的业绩的！

有的经销商会安排全体员工每月一次全体聚餐。

B、开例会可以及时发现各门店及各部门的真实情况，为决策提供必要的依据，避免决策者偏听偏信，凭感觉做事。

      目前，多品牌多门店运作的经销商大都存在内部各岗位的工作职责不清，分工不明的情况，内部的工作流程也不是很标准，很多工作中出现的新问题、新情况是靠长期以来的习惯来做的！一旦出现问题，内部各部门之间的推诿，扯皮的事情就会出现，很难说是谁的责任。长此以往，也会出现团队内部的帮派问题。甚至互相攻击对抗。作为老板的，很难听到事情的真相。例会是一个解决这种矛盾的良好途径。在例会上把问题摆出来，大家集体讨论解决问题的办法，最后由老板指定具体的责任人，限期完成下达的工作指令。否则，就会出现同一个问题长期存在，而得不到解决的情况，影响团队的工作热情，同时也不利于工作目标的实现。例会制度是老板及时发现、纠正、改进影响销售各种不利因素的主要途径。例会开的好，就能做到防微杜渐，掌控全局。

C、开例会也是建立员工荣誉感，增强员工之间感情、增进彼此了解和信任，给予员工归属感的良好途径。

      大家可以想象一下，多个门店的导购员平日里都是在自己所在的专卖店工作，其交际圈，每天就是面对着自己门店的几个人，做导购员的工作是很单调的，其工作的优秀与否、除了有业绩指标可以量化之外，其他方面的表现优劣其本身是很难自我判断的，因为她没有参照物。开例会就是员工彼此之间寻找参照物的平台。让员工的思维、眼界、目标在一个大的范围当中，不至于让员工成为“井底之蛙”，井底之蛙的人往往是生活在自我感觉良好的状态当中的！长此以往，就如温水里的青蛙，安逸的没有了激情，一旦面临竞争或业绩下滑，怎么死的都不知道。所以每月都要让员工参加总结表彰大会。让其寻找差距，寻找参照物。做的好的，得到大家的掌声和认可，做的不好的接受批评和教导。整个团队每月至少能在一起开个会，让他们也感觉到，其不是一个人在战斗！

       总结表彰大会开的好，开的有特色，也可以增强团队的凝聚力，预防团队中的个别成员掉队。使所有员工每月都期待参加每月一次的欢乐大party，切忌，把总结表彰大会开成批判会！

三、经销商怎么开例会呢？

1、要有固定的办公地点和会议室

      经销商经销多品牌多门店达到一定的数量后，即使不注册公司也要配备固定的办公室和会议室，这样便于开展业务工作，也便于内部日常工作的开展。对于树立自己在生产工厂及内部员工对老板的良好印象就有重要意义。

经销商老板的会议室可以小点，装修简单一点，但是会议室一定要大一点，装修舒适一点，设备齐全一点。为开例会和日常的各种技能培训提供便利。

2、建立例会制度，并将内部的例会制度标准化、模板化、流程化

      为了使例会开的更加的有效率和总结分析的全面性，根据自身的运营管理体系、营销目标、考核机制、市场竞争状况等，将确定要开的例会标准化，模板化、流程化是很必要的。这样既可以抓住总结分析的重点，同时老板也能得到他想知道的信息，避免例会工作总结出现千人千面、五花八门、与围绕销售工作无关的信息大量出现在工作报告上。要求参会人员在例会前将总结报告书面上交上级。从书面的工作报告上也可发现报告人的工作业绩达成情况以及对问题的解决思路。对于经销商老板甄选、培育、任用、提拔、人员调整是有积极意义的。

3、要建立会议纪要确定事项责任人签字确认制度和会议报告整理存档制度

      每次开完会后，都应将确定的工作事项，以会议纪要的形式让参会人员在上面签字，作为对参会人员的约束。一旦参会人对于其会议上承诺的事项反悔或推脱时，会议纪要就是有力的证据。从而约束参会人员的承诺行为，使其养成承诺必兑现的习惯。在这一点上，作为经销商的老板，首先自己要以身作则，自己首先要做到，否则，就谈不上对员工的管理。

       在现实的操作中，有的经销商制度做的很好，但是老板总是做不到，慢慢的员工也就把承诺也不当回事了，久而久之，就会出现开会不决（开会不做决定），决而无果（决定的事没有执行结果）的尴尬境地，开例会就成了形式主义。甚至有的老板开一段时间，老板自己就不主张开会了。

四、结语

       开会，表面上看起来是一个简单的活，实际上开会是一门管理艺术，会开会的经销商老板往往能轻松悠闲的管理团队，不会开会的经销商往往事必亲躬，天天累的半死，到头来还忙不出效果。做一个会开会的经销商吧，让自己能够闲下来，去思考本应该属于自己思考的规划、方向、策略、趋势。而不是天天去当员工的“秘书”！

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