相信各位做家具零售的老板都有曾被导购员间由于销售提成的问题，弄的焦头烂额。近几个月来，有很多经销商老板和工厂的区域经理向我咨询关于导购员销售提成模式的问题。他们是这样向我咨询的：

 

“王老师，XX专卖店马上要开业了，向您咨询一下，专卖店导购员的销售提成是单提好呢，还是合着提好？”

 

“王老师，目前我商场每天都出现导购员之间抢单的现象，今天就由于两个导购员抢单，一个三万多元的单丢了！导购员之间很不团结，甚至跟仇人似的！你说该怎么办呢？”

 

“王老师，我商场，现在销售的单，实行的是导购员自己提自己的（单提）,但是，今年的业绩下滑的厉害，去年还可以。每个月就有两个导购员签单还可以，其他导购员签不了几个单，每周，我都找销售不好的导购谈心，施加压力，但是不管用啊！做活动时，谁也不愿意跑小区，活动期间，也是那两个销售的好。您拖管的商场出现过这些问题吗，他们商场是单提，还是合着提的？”

 

“王老师，我这个店是个几年的老店，销量一直很稳定，但是今年市场不好，竞争也激烈，销量也下来了，在我隔壁新开了家比较大的店，和我店的产品差不多，人家的店人多，导购都是年轻的，每月都做活动，跑小区，每天店内人挺多，听说销量不错。眼看不行了，我寻思着也跑小区，做活动，但是我店的都是老员工，岁数偏大，没办法我找年轻的吧，但是几个月下来，新人都被挤走了！我说为什么呢？她说“以前是4个人加一个店长，以前是4个人一块提成，然后大家均分，几年了大家也没有闹过什么矛盾。现在新人进来的话，分她们的提成，她们不愿意啊，所以他们想办法把新人弄走！”但是现在在店里等不行了啊（坐销”,必须要走出去（行销），老人不愿意跑小区，新人又进不来。前段时间，他们几个联合起来找我谈涨工资的事，说现在其他专卖店都长工资了，我们的基本工资很低，再说销量也没有以前好，提成收入也低了。现在就僵在这儿了，快愁死我了！”

 

从上述家具老板咨询的问题可以看出，无论是单个的店中店的专卖店，还是多品牌的自营商场，无论是新店还是老店都会出现这样和那样的问题。通过近几年与多家家具卖场和专卖店服务过程中发现，很多老板普遍采取分单制（单提）和合单制(统一提成，所有导购均分或按照单个导购占总销售额的比例分配)。随着卖场的饱和，竞争的加剧，房产市场的降温，单一的分单制和合单制的弊端就显现了出来。

 

分单制模式的优劣：分单制，可以让优秀的，有能力的导购人员的能力充分的发挥，多劳多得，强调单个人的个人能力的表现。可以调动单个有能力的导购员的积极性。但是商场或专卖店的整体业绩很难保证，导购员之间的分歧较多、配合够，不容易形成团队的协同作战。各个导购员之间缺乏必要的配合，影响单个个体的成交率（很多时候，在签单的时候需要有人协助，如一家3口看家具，其中有一个小孩子，这时就需要有导购陪孩子玩）。我在很多卖场看到一个导购员带领一大家子看家具，其他的导购在店门口等顾客或聊天。当前，由于卖场每天进店的顾客很有限，一旦有顾客进店，就会出现导购一蜂窝的争抢接待顾客的现象，有的是出现一个导购带顾客的半截，被另外一个导购争带了。有的是在顾客正要签单的时候，另一个导购员过来说，以前她也带过，要求分这个单！(通常情况下，是老导购抢新导购、霸道的导购抢脾气温和的导购的单)。

 

通常情况下，建议一：新店/新商场在销售业绩不稳定的情况下，建议实行分单制，看看那个导购是有能力的，能冲销售额的，树立榜样，让落后的导购员效仿，有利于新店业绩的提升。因为新店的员工都是新人，大家彼此不是很熟悉，磨合期间大家都在努力表现自己，谁也模不清谁的“底”。大家彼此都会保持克制！（抢单和欺负人的话可能在心理要掂量掂量）；建议二：销量稳定的店，在合单制的模式下，若出现业绩下滑，或导购团队抱团对抗变革的情况下，坚决的要实行分单制，打破谁也不冲业绩，吃大锅饭的局面！

 

合单制模式的优劣：合单制有利于商场/专卖店总体业绩的实现，销售团队协同作战的能力增强，利于团结。但是不利于能力突出的员工的成长，有可能会导致能力强的员工跳槽。会打击能力强的导购员的积极性。

 

通常情况下，建议，在新店开业一年以后，销量相对稳定，导购员彼此之间能力不相上下，导购员每月的销售业绩差距不大的情况下，实行合单制。有利于发挥团队的协同作战能力，使销售业绩有大的提升！

 

为了适应新的市场环境和新的卖场的情况，现在的老商场和老的专卖店普遍向分单制中的合单制模式转变。这种模式既引导单个导购员能力的发挥，同时也兼顾整个团队的协同配合，关键的问题是，利于商场/专卖店整体业绩的达成。何谓分单制中的合单制呢？

 

分单制中的合单制：单个导购员每月按照自己的销售业绩获得销售业绩提成，另外若所有导购员的业绩之和达到商场/专卖店的预设的目标后，另外获得总体销售目标的 N%提成，这个提成是所有参与销售的导购员平均分配的。无论是月度销售好的导购员，还是销售不好的导购员，只有大家共同努力完成这个目标（目标的设定要科学、合理），大家才能获得总体业绩提成的奖励（高额的奖励，太低的话，起不到激励的效果）。否则，大家都拿不到这个奖励。大家为了获得整体目标奖励还必须要配合作战。否则很难完成！有的商场是实行总体完成目标后，每个导购员按照自己月度销售额占总达成销售额的比例分得奖励。在此，提醒一下，这种模式不建议实行，当导购员之间月度销售额差距较大且主要销售额是几个人完成的，而有一半的导购员销售占比很少时，占比少的导购员就会组织起来，故意使总体销售目标完不成！他们认为反正完成了，我们也分不了几个钱！

 

文章写到此，想必大家对导购员的销售提成模式已经比较清晰了，这三种模式不存在那个好，那个不好的问题，只有适合不适合的问题。在实行任何一种模式前，要对卖场进行全面的分析，上述文章也讲到了一些每一种模式使用的前提条件。供大家参考，市场是变化的，人也是变化的，我们应根据变化了的条件，适时的创新对导购人员的激励考核模式。才可能不断的激发导购人员的潜能，创造一个又一个销售高峰，赢得市场竞争。

 

作者王献永，知行合一营销策划机构总经理。知行合一营销策划机构是由王献永先生发起，由一批年轻的志同道合的行业精英组成的专门为家居终端提供360度整体运营管理服务的专业机构。本机构本着“专属定制，为客户而生”的原则。通过自身的专业知识及行业资源的整合能力，帮助客户全面提升终端的运营管理能力，为客户打造出属于自己的持续盈利的终端运营商业模式。

王献永,12年营销策划从业经验。横跨快速消费品及家具两大行业。家具终端运营管理模式的研究者和实践者；擅长消费者心理学分析，产品组合销售，渠道拓展战略规划，区域竞争格局及发展态势的战略分析与规划，团队考核制度的设计与考核管理，大型商场开业庆典及大型促销活动操盘手；家具终端实战培训！细节决定成败的忠实实践者！

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