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北京大学《EMBA管理学案例教学》案例(12)

已有 203615 次阅读2012-6-12 00:20 |系统分类:公关传播|

 苏南机械有限公司是江南的一个拥有三干多名职工的国有企业,主要生产金属切削机械。公司建立于解放初期,当初只是一个几十人的小厂。公司从小到大,经历了几十年的风风雨雨,为国家作出过很大的贡献。80年代,公司取得了一系列令人羡慕的殊荣:经主管局、市有关部门及国家有关部委的考核,公司各项指标均达到了规定的要求,因此被光荣地评为国家一级企业;厂里的当家产品,质量很好,获得了国家银质奖。随着外贸体制改革,逐渐打破了国家对外贸的垄断,除了外贸公司有权从事外贸外,有关部门经考核,挑选了一部分有经营外贸潜力的国有大、中型企业,赋予它们外贸自主权,让它们直接进入国际市场,从事外贸业务。公司就是在这种形势下,得到了上级有关部门的青睐,获得了外贸自主权。

  进入90年代,企业上上下下都感到日子吃紧,虽然经过转制,工厂改制成了公司,但资金问题日益突出,一方面公司受"三角债"的困扰,另一方面产品积压严重,销售不畅。为此公司领导多次专题研究销售工作,大部分人都认为,公司的产品销不动,常常竞争不过一些三资企业和乡镇企业,问题不在产品质量,而主要是在销售部门的工作上。因此,近几年公司对销售工作做了几次大的改革,先是打破了只有公司销售部门独家对外进行销售的格局,赋予各分厂(即原来的各车间)进行对外销售的权力,还另外组建了几个销售门市部,从而形成一种竞争的局面,利用多方力量来推动销售工作,公司下达包括价格浮动幅度在内的一些指标来加以控制。与此同时,公司对原来的销售科进行了充实调整工作,把销售科改为销售处、以后又改为销售部,现在正式改为销售公司。在人员上也作了调整,抽调了一批有一定技术、各方表现均不错的同志充实进销售公司。这样一来,从事销售工作的人员增加了不少,销售的口子也从原来一个变成了十几个。当初人们担心,这样会造成混乱,但由于公司通过一些指标加以控制,所以基本上没有出现这种情况,但是销售工作不景气的状况却没有根本改变,这是近年来一直困扰公司领导的一大问题。

  与此同时,公司的外销业务有了长足的发展。当初公司从事外销工作的一共只有五六个人,是销售科内的一个外销组,以后公司获得了外贸自主权,公司决定成立进出口部专门从事外销工作,人员也从原来的几个发展到了今天的30个:除了12个人在外销仓库,18个人中有5个外销员,5个货源员,其他的人从事单证、商检、海关、船运、后勤等各项工作。公司专门抽调了老五担任进出口部经理。老王今年50岁,一直担任车间、科室的主要领导,是公司有名的实力派人物。在王经理的带领下,进出口部的业绩令人瞩目:1996年的外销量做到了450万美元,1997年达到500万美元,1998年计划为650万美元,I到9月份已达到了500多万美元,看来完成预定的计划是不成问题的。

  成绩是显著的,但问题矛盾也不少。进出口部成立以来,有三件事一直困扰着王经理:一是外销产品中,本公司产品一直上不去。公司每年下达指标,要求进出口部出口本公司一定量的产品,如1998年的指标是650万美元的外销量,其中本公司的产品应达350万美元。公司的理由是:内销有困难,进出口部要为公司挑担子、虽然做公司产品,对进出口部来讲没多大利润,但这关系到全公司3000人的吃饭问题。因此,进出口部只得接这任务,王经理再将指标分解给外销员,即每人做70万美元的本公司产品,可结果总是完不成。王经理和外销员都反映,完不成的责任不在进出口部,因为订单来了,本公司分厂不能及时交货,价格也有问题,所以只能让其他厂去做,进出口部做收购,这样既控制价格、质量,又能及时交货。讲穿了,做本公司的产品,进出口部要去求分厂,而做外购是人家求进出口部,好处也就不言而喻了。公司对进出口部完成不了本公司产品的出口任务一直有意见,进出口部与各分厂的关系也搞得很僵,而且矛盾还在发展之中。二是外销员队伍的稳定问题。近几年已有几位外销员跳了槽,而且跳出去的人据说都"发"了,有的自己开公司做贸易,有的跳到别的外贸公司,因为他们是业务熟手,手中又有客户,所以都享有很高待遇,一句话,比在原来公司好多了。这又影响了现在的外销员。公司虽然在工资、奖金上向外销员作了倾斜,但他们比跳槽的收入还差一大截,因此总有些人心不定,有的已在公开扬言要走,王经理也听到一些消息,说是有的人已在外面悄悄干上了。面对这样的状况,王经理心里万分着急,他知道,培养一个好的外销员不易,走掉一个外销员,就会带走一批生意。他深知问题的严重性,也想了好多办法,想留住人心,比如搞些活动,加强沟通等等,但在有些人身上收效很少。该怎么办呢?这是王经理一直在思考的问题。 (来源:ww.examda.com 编辑:燕园EMBA研修堂)

  讨论:

   本来1998年公司完成外销任务是不成问题的,为什么完不成任务?

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