当经销商利润的增加未能冲抵促销投入的成本，从利润的角度讲，经销商并未从促销中获利，此时获利的只有厂家一方。因此经销商算账后，就会马上停止促销，使厂商的利益同时都受到影响。

商场中的缝隙让你漏掉多少销售额

随同该公司领导带领该市场的大小经理亲临市场查看原因，通过走访终端，看出问题的结症：

　　１．空白市场缝隙

　　该公司的经营模式是以二级城市为单位的经销商代理制。通过该省区经理的汇报，该省区由于种种原因还有近２０％的市场没有成功开发，现在每个二级城市的经销商年平均销售额１００多万元，仅此该省区就损失了近２成的销售额。这个缝隙如果修补起来，销售额很快就会得到提升。

　　２．渠道缝隙

　　接下来走访了已经开发的市场，发现很多终端系统都没有货。而竞争产品却整齐有序的陈列在货架上。询问该区域经理，原来本司产品也进过场，由于销售不好被售点清理出来了。该系统的终端网From EMKT.com.cn点在该区域的营业份额约占１０％左右。笔者问该区域经理如果此系统上了会对你的销售额将有多大的贡献？这条缝隙漏掉了你多少销量？

　　３．网点缝隙

　　接下来走访了该区域的商业零售的主力系统，该系统在所此区域一共有５家店。而本司只有４家有货。一家缺货。这会损失多少销售额？还有几个系统存在这种现象？如果这条缝隙修复了会对你的销售带来多大的贡献？

　　４．陈列缝隙

　　面对琳琅满目的商品，消费者在货架前挑选，拿走的都是竞争产品。竞争产品的陈列正好处在视力所及的最佳位置。而且竞争产品的陈列显然有专人理货，同类产品一般只有两个陈列面，而该产品却多出一个，多了一个陈列面，就多了一个销售机会，突出了产品的视觉撞击力，增强了产品的陈列气势！我们因此丢了多少的销量啊？这条缝隙最容易忽略。

　　5.品相缝隙

　　该公司的产品有20多个条码，而该终端的陈列条码却只有4个主力产品。而其他几个高毛利的产品都没有进店，而该司的产品的销售份额占比大约是主力产品的销售额70%其他产品约在30%左右。理论上说这条缝隙又漏掉了多少销量？

　 一天走下来，笔者指出了该区域的5条缝隙，并给出了指导意见。该省经理感叹的说：“整天在市场里转，怎么没有发现这么多缝隙，原来我的销量都漏了，销量不好，领导对我们的工作就不满意，整日挨批评，心理压力就大，看到兄弟市场汇款象潮水，真是惭愧啊，销量上不来，经销商就不重视我们的产品，经销商的业务人员把我们的产品当成了鸡肋产品，谁都不愿意关注，让他们回点款真不容易啊！基层的销售 经理面对困境，也都是垂头丧气的，整天就知道去经销商那里磨回款，完成任务。这简直就是恶性循环啊！接下来我一定按你教的方法来修补这些缝隙”。

 

 

第四、 一个市场一个产品尽量只发展一家客户，发展新客户要开发新产品　　多个客户在一个市场经销同一个产品，绝对会出现为抢夺市场而杀价的行为，最后会导致该产品没有经营利润，谁也不愿意经销该产品了。为防止这种现象的出现，在发展新客户时一定要投放新产品。即使是在一个老客户终止了业务的情况下发展新客户，也要尽量开发投入新产品，因为老产品在市场已形成固定的销售模式和很多其他市场遗留问题，不利于新客户操作。

　　第五、 随时都要有发展多家客户的意识，不要等到老客户不行了才考虑

　　这一点取决于一个市场上的业务员对市场信息反应能力和把握能力，如果有比较好的客户愿意经销厂家的产品你却视而不见，或者是平时根本就没有发展多客户的意识，幻想着一家客户会永远都这样好下去的话，那么你就会失去很多机会。俗话说饱带干粮晴带伞，要做到防患于未然，如果等到老客户不行的那天你才幡然醒悟去发展新客户的话，机会也许已经一去不复返了　

 

人心散了，队伍就不好带了。

★被上司列入黑名单者不宜深交：
    只要你仔细观察，就能发现上司将哪些人视为眼中钉，如果与“不得志”者走得太近，可能会受到牵连，或许你会认为这太趋炎附势。但有什么办法，难道你不担心自己会受牵连而影响到晋升吗？不过，你纵然不与之深交，也用不着落井下石。

顾客的传播及重复购买”，是检验我们卖场服务能力的最佳途径。必须做到以下几个方面：一、顾客知道在哪个区域什么，做什么？二、要好找，即CI要突出。三、进店后能驻足能体验。四、非常满意。

三、达成提高卖场服务能力的方式

　　4C理论尤其适用于卖场服务，顾客、成本、便利、沟通这四个方面，顾客要什么？即产品质量好，价格低，购机环境好，方便，咨询式的销售人员，不厌其烦的给我们解说我想要了解的产品知识，我没有购机意向时，我在慢慢看看各款手机时，没有人来打扰，给我一种舒适的购物环境，那时么我会常来。如果能够坐下来，听着轻音乐，无人打扰，就像在肯德基一样。

　　四、什么是卖场的服务能力？

　　产品、价格没有问题，那么作为刚入行者，我认为卖场的服务能务是一个综合的工程，包括以下三个方面：

　　1、卖场主题定位与装修风格相符合。它的作用一：是在吸引消费者，阻隔非需求性的消费者。把进来的都是客，变为进来的都是具有购买欲极强的顾客。它的作用二：在于给顾客提供一种恒定的消费场所，消费者首次看到门头字样，带给消费者的相关联想就是一种消费价值观。以便于消费者对自身的消费需求进行定位（那就是我要不要进入这家门店，这家门店有没有我所需求的产品，这家门店能不能对自身身份的认同）。它的作用三：主题的定位与装修风格相符，形成更加强烈的视觉冲击，这种冲击会形成较强烈的认知，并能够保存下来，利于口碑传播的精准度，同时他会诱导顾客对该店进行了探访，从而产生新的购机需求。　

　　不相符带来的利益：各种消费群体都会涌来，短期产生购买力较强的假相。

　　不相符带来的危害：产生信任危机，门头是流行与时尚，其实与其它门店的销售是一样的，只是在牵强中吸引消费者来购物，让消费者感觉到受欺骗性，其实这是进店顾客多，工作强度大，而成率低的一个方面。

　　2、店内装饰与柜台布置相吻合。它的作用在于顾客进来后的环境体验，而相吻合的装饰与布置会带给消费者更加舒适的感觉。从而形成第二次的感官冲击，使顾客感受到某某门店特有的魅力。吸引消费者留下来，悠闲的选择适合自己的产品。这是第二方面，外部装修与内部装饰、柜台布置相吻合后给消费者更加坚定顾客的购买决心，提高服务能力的第二个方面，提升顾客进店后购机前的满意度。

　　不相符带来的利益：因大众，所以易于采购、费用降低。相同的感受也许会在此店购买。

　　不相符带来的危害：虚假宣传，进来怀疑产品，怀疑营业人员的热情推销，质疑某某的品牌价值，不利于和顾客进行深度沟通，不利于提高顾客满意度、成交率等。

　　3、服务人员、所售产品与潜在顾客的需求相结合。　　

　　比如：流行前线，该店如果完成以上两项后，1、针对性的甄选服务人员，确保服务人员年青，朝气，活泼向上的精神面貌；2、咨询式的服务人员需要强大的培训，包括产品知识培训及考核；功能介绍及售后常识；增值服务及购机需求分析等。3、其次所售产品要超前，至少是目前市场上尚未销售的机型，新款式，新功能，新外观的机型销售；以上几项的有机组合就能够起到阻隔部分消费人群，提高成交率，提高顾客忠诚度，提高满意度的目的。比如：18岁的购机人群，30岁的服务人员，他们能够进行深度沟通吗？而30岁的服务在面对30以上的高端消费人群时有可能进行沟通，我们可以通过问卷的方式来了解这部分顾客的需求，弥补年龄差距带来的不足。

　　总之，顾客要求的服务就是这样，整洁、舒适的购物环境，产品齐全或专卖，咨询式的销售人员带着亲和的微笑，方便快捷的购机过程，完善的售后服务体系，使其主动传播及重复购买我们的产品。

 

 

经销商的自我管理。

　　良性的生意运作需要经销商有相对完善的自我运营管理，这包括内部和外部管理两部分。内部管理主要是指人员管理、进销存管理、财务管理、运力管理等。外部管理主要是指分销网络的管理。经销商的内部管理决定了运作效率和经营成本，外部管理决定了市场表现。管理首先是要有制度。经销商是否有自己较为全面细致的管理制度？从最简单的作息制度到财务制度，这些制度的制定都是管理的前提。其次是执行。制度是有了，但是否有有在执行？制度的制定只是形同虚设还是真正得到制度化了，这需要经销商有执行力的保障。

　　只懂得卖货不懂得管理这是现很多经销商的通病。不重视管理结果是内外交困，影响生意的发展。只有做到内外管理兼备经销商的生意才有可能发展壮大，与厂家的合作才有可能顺畅。

 

理货的情形：

1．侵略扩张型：这类业务员非常清楚陈列排面越大，销售的机会就越大。所以此类业务员经常在产品陈列区拿着自己的产品“东征西讨”，甚至于连旺销的竞品都给挤的“无立锥之地”。同时此类业务员在做事的时候“很讲究方法”---要鬼子进村，悄悄地来！其结果呢被发现后往往是激起民愤，惹的超市柜组长和竞品人员“群起而攻之”将其产品打入“冷宫”，有些强势的卖场甚至还会给业务员的老板送去一张罚单。

2、细致认真型：此类业务员一般都受过企业的培训，有规范化的作业流程，在按公司要求作好产品陈列生动化的同时，还会做好产品及货架清洁、POP张贴、更换破损价签、调换货等相关服务。此类业务员负责的区域终端表现一般能够得到较好的保持。

3、善于借力型：这类业务员一般头脑比较灵活，能说会道，善于沟通。一张比抹了蜜还甜的嘴巴，经常赞美的超市理货员心花怒放，再加上时不时的拿些品尝品、促销品拉拢一下，一般情况下超市人员对此类业务员是有求必应，产品货架基本上不用业务员操多少心，超市理货员也会帮他打理的好好的。

 

非常咖啡可乐其经典广告语也为行家所称道：非常咖啡可乐，浪漫与激情的双重体验。当咖啡遇到可乐，如浪漫遇到激情；创意无限伸展，快乐如影随形。咖啡可乐，完美演绎非常的味蕾享受！

广告铺天盖地的做了，但铺货率很低。营销界把这种现象戏称为“嘴硬（广告）腿软（渠道）”。

 

对危机公关，据称有几条原则，一是快速，24小时灭火；一是真诚沟通（有时是坦白从宽，牢底坐穿（中国行政部门对事件管制的基本原则所决定的），还有就是专人负责，口径一致，过程一致。这个快速反应、专人负责等就不说了，谁遇见这事都想尽快平了，都会紧急安排人手，问题的关键是怎么灭火的问题，这才是问题的关键。透过依云的这次检验门危机公关，咱看看奥美是如何利用偷换概念进行灭火的，怎么跟媒体、消费者沟通的。

 

江苏无锡太湖中的东、西洞庭山上的碧螺春、南京的雨花茶、“松萝香气盖龙井”的安徽休宁的松萝茶、黄山的毛峰茶、“色香幽细比兰花”的庐山云雾茶、河南信阳的毛尖茶、云南的普洱茶和沱茶。

茶具有保健作用，饮茶历来被当作延年益寿的好方法，有提神醒脑、利尿强心、生津止渴、消食醒酒、降压抗老防衰的功效，这不单单是普洱茶独有，但普洱茶的火爆程度是其他茶不可比拟的。

普洱茶：当浮华散尽……

 

领导培养干部的初衷都是好的，但是不当的干部培养方式不但不能够培养出干部，反而会将那些具有潜在的优势干部扼杀在摇篮之中。就如我的那位同事，他虽然很优秀也是一个潜在的优势干部，但是不幸的是，高层领导发现了他的这种优势，于是给他的直接领导打了一个电话“好好培养培养***，他很有发展潜质。”于是我的那位同事就被“培养”的月月评定倒数第一，最后被逼得到了辞职的地步。这样的培养，我想不是哪位公司高层所期待的，也不是我那位同事所期待的培养。

　　那件事以后，开始在思考一个问题：“领导是培养了干部还是谋害了干部？领导到底应该怎样培养干部？”。

　　后来经过仔细思考以后，我将上面的问题分为几个方面进行思考：1、领导培养干部所面临的阻力有那些？2、公司应该建立怎样的人才培养机制？3、领导在培养干部应该从哪里着手？

　　亲身经历也好，朋友传闻也好，笔者认为领导培养干部面临的阻力主要来自于一下几个方面：

　　1. 被培养干部的直接上级的私下阻挠。出现这种问题，原因有二，一是被培养干部的直接上级自身具有“危机意识”，怕自己的部下顶替了自己的职位，所以阻挠对下属的培养；二是被培养干部的直接上级不能够接受自己的下属超越自己或者面对原下属即将与自己平级的局面，所以处处给被培养下属“穿小鞋”，直至使公司的人才培养计划流产为止。这就是我上面的那位同事所遇到的问题。

　　2. 公司的人才竞争与晋升机制存在问题。企业本身不具备公平的人才竞争与晋升机制，使得优秀的人才得不到晋升的机会或者公平竞争的平台，从而阻挠了企业内部人才的正常竞争或者埋没了具有发展潜力的人才发展直至人才流失。这就是很多优秀的公司职员在原公司的岗位上迟迟得不到发展却在离职之后，在更加优秀的公司得到了更高职位并取得优秀的销售业绩的唯一解释。

　　3. 公司的人员组织架构设置存在问题。公司的组织架构设置过于死板或者扁平，都会影响到干部的培养与晋升，公司如果仅仅依据公司架构来选拔干部或者干部培养与晋级仅仅在小范围内实施而不是全公司内开展，其必然造成一定范围内的“公司政治”，从而影响对潜在人力资源的有效培养。另外公司人员组织架构的过分扁平化设置业务影响到下属人员的独立发展与潜在人力资源的有效培养。

 

 

 

如果你是一位保险业务员，给客户讲保险的时候，老讲那些生涩的条款，你的客户会不会生厌？你想想，你自己看那些条款都昏昏欲睡，那你为什么不考虑客户的感觉呢？“己所不欲，勿施于人”的道理谁都能说，运用起来就是另外一码事了。

    如果客户问你：“什么是保险？”你是怎样回答的：“保险就是责任，保险就是爱心，保险就是保障……”我的天!你不觉得很空洞乏味吗？

    以前，我是怎样讲的呢？我会拿出一张5元面值和一张100元面值的钞票放在客户面前，我对客户说：“所谓保险，就是你平时预存这张5元，危难时保险公司立即为你创造这100元的现金；如果你没有遇到危难，那么恭喜你，未来保险公司将把你所预存的钱连本带利返还给你。”

    不要销售保险，要销售现金，没有人不喜欢钱，你要贩卖的是大把现金的感觉。

    很多保险业务员很教条，只会拿着书本里学来的那套内容——照本宣科，比如，保险像备用胎、像雨伞。能不能有点创新呢？

多用人性化的语言阐述你的观点，你会收到很多会意的肯定，

    产品要以人为本，叙述产品的语言也别忘了“以人为本”。

    通俗而不庸俗，简约而不简单。

 

 

“对有实力的人来说赢一次，输一次，都没什么大不了的。平常心。”追求的是享受竞技超越的精神。

掌握资源，确立重点，怕他们撂挑子? 那么就把资源自己掌握起来吧，80%的销量来自20%的客户。掌握详尽的客户资源，经常联系重点的20% 客户，产品在手，市场还会飞上天吗？（不过就这个简单的事情，又有几个如此规模的企业老板能够做到）　　

　　最后一段献给所谓核心员工：赶快吧，在老板改进之前改进，努力提升自己的被利用价值。那么就可以继续享受被尊重的感觉，领取相对高薪。并且永远要记住，核心员工是老板和企业上房的梯，不是梁。要学会适应老板，公司和市场的体重。关键时刻，没梯也上房。　

 

 

《酒店餐饮渠道管理的“八项注意”》

四、 促销管理

　　从作为终端的角度来说，酒店对于销售的贡献力量就在于临门一脚的临门机会及成功机率，因此，在没有成为主流的循环消费品牌之前，更高的开瓶率还是要企业做出努力才行，企业如何有效地利用酒店的终端开展促销活动将有助于即饮消费的开瓶率的提升。

　　通常在酒店的促销活动包括以下几种：

　　人员促销：即企业派出促销人员进入酒店、直接面对消费者的销售行为。对于新品牌来说，人员促销提高了消费者接触品牌的机会，但是，人员促销的成功率更多的是源于促销人员的促销态度和水平及形象。此外，促销人员更是企业有效获得酒店情况的重要途径之一，因此，企业对于促销人员的培训是提升促销人员能力的重要基础。

　　如果企业没有促销人员而是依靠酒店服务人员推广，那么，就要对酒店里的相关服务人员设计出一套方便操作的“暗促”流程。

　　活动促销：这不仅包括企业自己的买赠行为，还有企业和酒店联合的促销活动。企业应善于借助各种节庆日努力策划更多的和酒店及消费者的互动式的促销活动，既能提升品牌在酒店中的影响力又能提升销量。

　　广告促销：即企业通过在酒店中设置的各种广告牌所营造的品牌氛围或者通过广告传达促销信息达到促销效果。　　

　　五、 价格体系管理

　　众所周知，酒店中的酒水价格有时会高得离谱而有时又低于企业的酒店参考价。这样的酒店终端价格体系控的状况的原因是多方面的。但是主要的还是由于酒店在运营之中以自我为中心的霸王地位所致。而企业则要平衡整个区域中的价格体系，过高则会被束之高阁而影响销量，过低则会影响到附近的终端，因此，企业不仅要通过进店时的条款限定酒店价格空间，更是做到实时的监控。

　　对于主流酒店的酒水价格，企业要适当在支持政策上灵活运用以稳定酒水的价格空间。　　

　　六、 账期管理

　　通常酒店的企业的结算包括定期结算和翻单批结二种。企业应力争较短的账期和更多的批结交数，这样既可以有效地增加企业和酒店的沟通了解，并可以通过年度的结算次数作为给予酒店奖励的激励方式以增加酒店结算的积极性。此外，企业更可以通过账期结算的财务方面及时了解到酒店的经营状况。

　　七、 客情关系

　　客情关系在很大程度上影响了产品在酒店的销售业绩及在店内生存的机会，它的重要性是所有企业都知道的，但是，能够始终如一坚持去做的却并不多。

　　对于酒店的客情关系，一直以来，企业关注的仅仅是采购人员、领班等负责进店点菜推荐酒水的人员、财务人员等，而忽略了酒店是一个整体，忽略了其它人员如掌勺的大厨、其它部门经理及人员对于品牌的影响，因为在那个特定的消费圈内，每个人都有自己的人脉资源。

　　此外，持续的客情关系的维护，不仅需要销售人员的敬业态度和沟通技巧，更重要的是企业要有一套维护客情的制度作为保障，而终端销售人员的稳定也是酒店对于品牌的信心所在，而维系的成本也无须想象的那样多，在如今信息技术发达的情况下，持续的短信、电子邮件等同样能够让人的记忆始终如一。　　

　　八、 酒店库存与物流配送

　　物流的重要性正在被高度重视。相关数据表明，酒类等食品的物流成本是所有行业中最高的，占总销售额的30%以上。因此，对酒店的库存数量的监控使之保持在合理的范围同样是有效管理物流成本的因素之一。

　　对于酒店来说，一般酒品的备货都不很多，而又由于终端销售的不确定性，最担心的就是在产品突然旺销时的缺货；而对于企业来说，终端是不能断货的，一旦断货就等于放弃。因此，对于以酒店作为主销渠道的品牌来说，如何规划在区域市场中的配送布局和配送方式是提高终端服务的重要因素之一。

　　因此，启动一个区域市场之时，物流配送要从及时、方便、低成本等方面加以规划。

　　小结

　　作为实现销售酒类的重要销售场所，酒店渠道创造了酒类市场的销售制高点。酒店不仅是实现快速销售的终端，同时也是品牌形象传播的阵地，更是拉动品牌销售价值链的重要支点。尽管以上八项注意包涵了酒店渠道管理的规划、促销管理、资金安全、人员管理、客情及物流配送等几大方面，但是，若要真正有效地开发和管理酒店终端还需企业要有执着的心态和行动才行。

 

 

普洱茶的品质判断及其复杂，要凭借丰富的经验通过“形、色、味、汤”来识别茶质的好坏。经验往往是最靠不住的，越来越理性的消费者怎么会继续迷信所谓的经验呢？普洱茶品质鉴定的复杂化、感性化的因素是导致市场波动的重要原因之一，很多投机者甚至昧着良心去冒险在“形、色、汤、味”上做假。少数失去诚信的做法虽然都会受到来自消费者的惩罚，但由于普洱茶在品质问题上最容易鱼目混珠，往往结果就会是“白沙在泥，与之皆黑”了。身在其中的普洱茶企业一定要努力构建自己的品牌，把自己的形象尽早和那些产业中的害群之马区别开来。

 

 

 

“傻根”是河北省南和县大会塔村农民王宝强因出色表演《天下无贼》而一夜成名后得来的雅号，这位淳朴的小伙子6岁习武，8-14岁在嵩山少林市做俗家弟子，之后抱着一个想当演员的梦到北京独闯天下，期间屡经波折，饱经风霜，在建筑工地都干过不少苦活，但他坚持不懈，直到有机会加入《天下无贼》剧组演一个小角色，才终于有了出头的一天，后来继电视剧《暗算》、《士兵出击》的非凡表演迅速走红。听说汇源老总朱新礼就是王宝强的铁杆粉丝，对《士兵出击》是百看不严，对王宝强塑造的“许三多”更是钟爱有加，这也是“傻根”走红之后涉足广告拍摄就能碰上汇源这家大腕企业的缘故。

 

 

 

 

　一、娃哈哈联销体模式简介

　　娃哈哈联销体初步形成于20世纪90年代末国内快消品渠道由大流通市场向流通与现代渠道并存的转型阶段。在该转型阶段，娃哈哈公司逐步屏弃了各地以国营糖酒公司为主的经销商群体，转而发展个体经营的经销批发客户为地区经销商。同时娃哈哈公司借助自己的品牌实力和层出不穷的竞争力产品，向各新兴经销商收取经销保证金。

　　到现在，娃哈哈公司的保证金制度已经发展成一套成熟的操作模式，每到年底（12月份），娃哈哈公司都会在杭州总部召开全国经销商大会，而参会经销商的一个最基本条件就是要交完来年的保证金，并顺利与娃哈哈公司签订新年度的经销合同。保证金的交纳额度为全年度任务额的15%--20%（签订合同的条件为如数交纳保证金）。由此也就不难理为什么2007年底的娃哈哈全国经销大会前，娃哈哈公司对外宣称收取到的保证金达到46亿元人民币（娃哈哈公司2007年度达成销量逾200亿元，按照年度20%的增幅计算，其2008年度的销量至少将达到240亿元，由此收取到45亿保证金并非空穴来风）。

　　经销商向娃哈哈公司交纳的保证金，以预付款的形式存到娃哈哈公司帐户，娃哈哈公司以高于中国From EMKT.com.cn人民银行的同期利率向经销商支付利息，同时要求经销商在每次用预付款提货后的15个工作日内将预付款补齐。这样既保证了经销商的利益，更保证了娃哈哈公司在经销商群体中的号召力。在饮料行业，推新品对厂家和经销商都是一中挑战，很多厂家推广新品不成功的主要原因在于渠道环节的执行力不够，使厂家的推广方案大打折扣。而娃哈哈公司每年均会推出若干款新品，而且近年来新品推广的成功率大大提高，其中一个主要奥秘其实也在这个联销体上。当年推广非常可乐时，虽然媒体、同行都投来大量的异样目光，但看到娃哈哈公司用预付款发来的整车可乐饮料，经销商想不去仔细推广都难以坐得住！因为一旦推不出去，受损失的到底还是自己，哪个经销商愿意看着自己辛苦挣来的血汗钱因为非常可乐而“非死不可”呢？然而当全国的经销商都这样想，并进而都去努力的推的时候，非常可乐想死都未能死了！最终的结果是，非常可乐硬生生的切分了中国可乐市场1/3的份额。

　　当有经销商受不了娃哈哈的折磨，或因羽翼丰满而不愿合作时，娃哈哈公司的策略也很简单，那就是立马再去寻找发展新的合作伙伴，以做到宁缺毋滥，从而确保公司强权政策的推行。因为娃哈哈公司很清楚，毕竟在中国的快消品市场，象自己这样同时具备品牌实力、又有一大把赢利能力产品的公司还是少之又少。许多经销商也清楚，虽然与娃哈哈合作“钱累心也累”，但累一年下来也能稳赚几十万，做生意没有那么一帆风顺，毕竟比娃哈哈公司差得远的公司还是太多！这也是保证娃哈哈联销体顺利运行，并日趋成熟的关键因素。

二、什么是分销中的囚徒困境？

　　我们先来分析一个有趣的案例，来形象的说明什么是“囚徒困境”。假设有甲、乙两人同谋犯罪并双双被抓，若两人都不承认犯罪事实，则两人将一起被监禁5年。而此时警察采用分而治之的办法，先和甲讲，“若你先招供，乙不招供，则你将被释放，而乙将被判20年监禁”，转而又对乙讲，“若你招供，甲不招供，则你将被释放，甲将被判处20年监禁”，同时警察又对甲、乙二人都讲道：“若你们二人一起招供，则都将被判处10年监禁”。这时，无论对甲和乙任何一方来讲，无疑招供都是最好的选择。因为对于甲来说，若自己不招供，而乙招供，则自己将被判20年；若自己招供，而乙不供，则自己可马上获释。若单独分析乙，也将得到同样的结论。因此，甲、乙二人都招供了，两人一起都被判了10监禁，警察兼大欢喜，甲、乙都落了个垂头丧气。

　　然而，若甲、乙二人是一个整体，都惧不招供，警察最终也只能各判二人5年监禁，此时二人都获得了利益的最大化。

　　对于上述案例中甲、乙两个犯人在犯罪后的处境，有人戏称之为“囚徒困境”。

　　上述案例中的“囚徒困境”，其实在渠道分销中也常常碰到。由于各赢利个体都在算计着各自的利益回报，而影响了整体利益的最大化。假设商家通过做10万元促销，使产品销量得到提升，厂家和商家的毛利润都得到8万元增加。可是若经销商利润的增加未能冲抵促销投入的成本，从利润的角度讲，经销商并未从促销中获利，此时获利的只有厂家一方。因此经销商算账后，就会马上停止促销，使厂商的利益同时都受到影响。

　　对于上述分销中出现的渠道各方只顾及自己方利益最大化的现象，我们不妨称为“分销中的囚徒困境”。