到最后留下长期干的并且能出业绩的的五个业务员竟然是：一个从工厂工人出来的，一个经商失败的，二个刚毕业的学生，一个以前做别的行业很短时间的业务员，这五个人一个共同的特点：工作踏实，能吃苦耐劳，人比较实在，能跟终端小店建立比较稳固的客情关系，跟终端小店老板跟朋友一样的交情。所以到了以后区域经理招的业务员全是这样的，太聪明，高学历的，大公司出来的全不要。

　　启示：做基础业务员，并不需要什么好的职业经历，也不需要什么高学历与高素质，因为基础销售技能是很容易学会的，能力与经验是可以后天培养的，所以业务员以前做没做过并不重要，重要的是他是不是踏实肯干，有吃苦耐劳的精神，同时学习能力较强，能很快上手，有亲合力，能与终端老板迅速打成一片，建立较好的客情关系。

启示：制定较优厚的铺货政策，再照着业务员重复拜访上，一次不行两次，两次不行三次，总会把终端搞定把新品进来，但是进了终端却由于产品没有什么知名度，消费者不认账，不买，终端消化困难怎么办？

 

 

 

 

 

原来，他们把So Cool定位为功能饮料，以为只是大城市的20-30岁的白领才会喜欢，没想到由于现有的饮料多数偏甜，So Cool酸酸的口味极好的呼应了“酷”的感觉，更多的得到了时尚青年的青睐，成为一种大众时尚饮品。

万绿留下的紫酷这个单品，同时要肩负起“走销量”、“创利润”、“提形象”、“战竞品”等多个不可能完成的任务。而相对竞争企业而言，万绿在推广力度上的羸弱，更是只能采取保守的收缩策略，退居于其占据相对优势地位的重点供货区域；而随着竞品在万绿的非重点区域站稳脚跟，向So Cool重点市场进攻则成为必然趋势。结果是，银酷市场大面积萎缩，品类领导地位被完全取代

 

 

二、营销有很多的招数套路，为什么这么执迷“让客户连续回答几个YES成交的思路呢？”

你们都是老板，请问你们遇到很多电话或登门销售的情况时，有几个可以有大把的时间、精力、耐心、心态让一个销售人员连续问你几个YES？你还可以有很好的心态\有那份心情去傻呼呼的回答他们的YES?以我之前的很多经验，估计2个YES没完，销售人员就该自己开路一马死了！

 

昨天一个俱乐部的成立大会上，谈到企业如何打造高绩效团队的问题，给我更深的启发和思考： 一种企业老板是善于用人，他自己不是超人，但却善于把每一个骨干和员工激励成超人，自己不优秀，却总能让一大帮比他更加优秀的人才为他卖命！让他们死心塌地的成为自己最佳的赚钱机器！真正的潇洒生活、轻松赚钱！（这点刘备同志是典范样板）。

问题是：这种企业对老板的要求比较严酷！

1、你的企业愿景是否可以吸引到优秀的人才？（梦想可以把白痴变天才！）

2、你的企业战略目标是否明确、清晰并且可行性高？（明确就是力量）

3、你的企业基础资源条件环境能否承载比你优秀的人才？

4、你的企业管理运营机制是否能最大限度的留住人、用好人？

你可以不是专家、行家、管理高手！可是至少要比那帮成为你赚钱机器的人有高度、有远见、有胸怀、有气魄、或者说有强大的有形或无形资源！

弊病是：优秀的人通常是桀骜不驯、最容易跳槽、让人挖角的人。太多的血的痛苦教训了，很多企业一个核心骨干甚至一批优秀人才，一夜之间弃暗投明，奔向那些实力更强、待遇更高、发展空间更大的平台而导致企业大伤元气、一蹶不振甚至关门倒闭！

结论：这种企业一定要做好各个关键部门的人才梯队建设是重中之重！

一种企业老板更善于谋略，他会非常用心的把企业运营管理的一个个关键系统设计、细分成简单的、轻松地、可以复制的、不太依赖某些领军骨干的自动化的流水线体系！

即便某个零件损坏，他会随时换上一个替代品、绝对不会影响整个流水线的流畅、高效！

相比较，我更欣赏这种老板，善于用人的老板毕竟是自己的企业命运要靠某些核心骨干把持！非常危险！

美国人比中国人聪明？美国优势资源比中国多？美国无形资产比中国多？都不是！！！

核心区别就是制度！

对企业来讲就是机制问题！机制问题是企业战略中非常重要的核心环节！我们多年来咨询策划服务的上百家企业客户，很少有知道、明白并用心做好这点的老板！

近期，我们发起的一个“让老板轻松起来”的主题活动，受到很多中小企业老板的关注和青睐，经历“金融风暴”的历练后，企业的体系竞争力真的到了一个转折时期！

几年前，我就大胆预言：21世纪是体系竞争力的时代！

快点打造你的体系竞争力吧！

只有体系竞争力才能打造你的自动赚钱流水线！

难道你不愿做一个轻松赚钱、潇洒生活的老板吗？

你想获得一年的收获吗？那么你去种菜！

你想获得十年的收获吗？那么你去植树！

你想获得一生的收获吗？那么你去传播思想！

在某些人的眼中，也许我的很多思路显得另类、叛逆、反传统！

如果博君一笑未尝不是好事，起码你开心、！

如果能给您一些启发，那我非常快乐！

如果能给您带来真正我内心想帮你实现的愿望、结果，那我会更加荣幸！因为我们是在为使命奋斗！

《营销高手联盟》的伟大使命：做中国最好的营销思想库！

《营销高手联盟》的美好愿景：让一万个总裁老板轻松起来！ From CMMO.cn

《营销高手联盟》的5年目标：帮10000家中小企业实现业绩倍增，高速成长！

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《营销高手联盟》的郑重承诺：合作0风险，用成果讲话、敢对业绩负责！

 

 

 

一位资深职业经理在谈到他的项目时曾这样讲过一句非常精彩的话语：

我的公司规模不大，却能在行业独树一帜，是因为我们从事的是一项伟大的事业！此语影响着全国数以百计的经销商纷纷响应！

一个人能走多远，看他的思想有多远！

一个企业大不大，看他的远景是否伟大？

高度决定你的宽度、高度决定你的深度！

一览众山小，前提是你够高！

 

 

从最初的项目立项、产品定位、寻找设计公司品牌命名、VI设计、包装设计、调料选定到战略规划、市场布局、营销系统所有制度、表单、流程、考核、人员招聘、糖酒会招商、政策拟订、合同编制，我废寝忘食地工作，在拼命的工作与老板的支持下，终于换来了比较不错的效果。

巴勃罗•毕加索说“你的工作才是你生命的终极魅力所在”，哈里•S•杜鲁门说“只要你不计功利，就能做成任何一件事情”，我对营销职业的酷爱与责任使命感已经超出了我对薪水以及其他方面的渴望与得失的计较。

 

目前行业普遍采用的销售渠道有三种：一是批发给茶商，二是自己设点销售，三是包装后进入超市。这三种渠道的共同问题是：产品出去后，销量好坏基本是听天由命，企业很难再有什么发言权。由于行业销售渠道普遍的同质化，产品高度饱和，竞争激烈，造成在这三个渠道中，第一个销量较大，但利润很低；第二、三个销量都不大，而且销售成本较高。

 

他山之石，可以攻玉。让我们看两个服装品牌的成功例子，服装行业的同质化及技术含量低与糖果行业的背景是有许多相似之处的。

　　2002年李宁倡导“一切皆有可能”的传播主题，彻底丢弃了“魅力、亲和、时尚”的诉求。满足了目标群体个性需求、建立了与消费者之间的联系纽带，赢得消费者广泛喜欢与接受。李宁在中国市场上的销售业绩也节节攀升，2002年突破人民币10亿大关，远远超过来自包括耐克和阿迪达斯在内的国内外众多竞争对手。　

　　美特斯邦威，主张的“不走寻常路”独特品牌个性，与无数年轻消费者个性取得共鸣，得到他们的支持。2004年实现20多亿的销售额无不与之所倡导的品牌个性有关。

　　可以说，凡是品牌创建成功的企业，都是品牌个性（包括品牌个性的形象表现广告传播主题）创建成功的企业。而这个性的战略理由在于，品牌跟目标消费群的个性越接近(或者跟随他们所崇尚或追求的个性越接近)，他们就越愿意购买这种品牌的产品，品牌忠诚度也就越高。

 

三、费用审批制与利润考核制度:

　　养生堂的费用审批制与利润考核制是能很好地管控市场费用与作利润考核，这对浙江强势区域适用，可对福建这样市场基础薄弱的区域合适吗？本来销售额就低，费用再一卡，市场没有费用支持，市场份额就更萎缩了！

　　四、公司官僚作风与政治斗争:

　　经销商的老板都说养生堂官僚作风严重，应该不是空穴来风From EMKT.com.cn！

 

《KA生意经》：

张手下的业务员跟他们打交道时，经常是去谈之前野心勃勃，但一见面，拟好的方案被对方指指划划，提出的方法被对方批的一无是处，逐渐的形成了心理恐惧，感觉采购要高出自己一等，任由采购漫天要价，然后回来请示“可否”。几个来回都灰头灰脸的了。

　　这样下去不是办法。得想办法捏住他们的软肋！慢慢的，张老板还真的发现了采购的许多小辫子。

　　采购在KA内部也是有销售任务压力和要求的，他们为了完成任务，只好频繁的向业务员索取力度大的促销支持。因此，“我就告诉业务员，手中握有促销或者费用资源的时候，就要好好利用，底气十足的跟他们要更好的陈列、TG、堆头等。很多时候，如果答应采购一个产品在KA做比较大折扣的特价的话，就可以要求有免费的堆头和适当的陈列面调整。当然如果你能拿出比如跟其他品牌的联合促销等有利于提升产品销售的好方法，采购也是会提供好的资源给予配合。”张老板一脸的老江湖！

采购也爱新产品！”张老板给我讲出其中的道道。因为，引进新品，一个方面可以保证采购自己管理的品类不断有新血液，完善产品线，满足消费者需要。KA卖场都有一个销量排名，被排在后面的要被PK出局，新品就可以弥补留出来的空挡。更重要的是一个新品进场，可以要求更多“支持”，如配备促销员，各种费用啊。

　　所以啊，“在跟采购谈新产品进场的时候要强调产品的差异化特点，能给卖场带来丰厚的利益，以及重视和投入程度，再附上至少三个月的详细上市推广计划，给采购以信心，那么进入的时间会比较短，代价要低。”张老板总结陈词。

物流和库存的真功夫

　　“做KA，配送的的功力一定要强。”张老板给我们解释原因：

　　现代的KA，大多要求多批次、小批量的送货，不会给你囤货的。送货频次高，那么，首要的，要摸清楚 KA卖场内部各个系统的收货时间段，生鲜、日化产品或者其他产品都有自己明确的规定，要交代业务把这个弄清楚。

　　收货时间搞清楚了，综合自有的配送能力，就可以确定预约时间，科学的规划配送线路。当然要形成合理的配送线路，当地的路况、限行时间、车辆的装载数量、KA的收货流程以及大致需要时间、收货的错峰时间等都要弄清楚。

　　“我还准备了紧急备用车辆，用于诸如车辆事故等紧急情况下的货物续运。但自己搞配送，规模大了就很麻烦。现在我们这个地方的第三方物流发展很快，准备尝试借助专业物流的力量来解决这个问题。”张老板展望了他新的物流规划。

　　KA卖场是消费者最集中的地方，“卖场对于乳制品这样的敏感产品的保质期要求很严格。”张老板说，“达到或者超过了KA收货期（一般为保质期的1/3-1/2）或保质期的商品，不是降价就是销毁处理。”不但造成直接的经济损失，更难以估计的是对市场、品牌的影响。库存过大，就会出现这种状况。库存过小，则会引发业务以及卖场之间的相互争抢货源来屯货，导致饥饱不均，部分KA撑死，部分KA出现的断货。一旦断货，诸如下架、清场之类的事情接替而来，前期投入的进场费、条码费等也付之东流。

　　乱收费和 吝啬鬼

　　“其实，我们也可以向厂家乱‘收费’”，张老板用这样一个词语来形容自己的开源之举。就是压低KA所需要的费用，而向企业报更多的费用。毕竟现在能够做到KA卖场厂家直营的也就是那几个大品牌，大多数厂家是没有这个实力的。况且就算是大品牌，其进入一个新的市场，还是不如经销商熟悉当地KA的情况。“这个时候（信息不对称）把费用添油加醋的多报一些是‘心照不宣’的开源法宝。”张老板笑笑说。“大小品牌一揽子谈判也是一个节省费用的好办法！”

　　大品牌作为进场谈判的筹码，KA一般对大品牌都比较欢迎，因为它能出量，能带来人气。小品牌则借助大品牌的“提携”进场，少付或者不用付一些费用，而小品牌的厂家一般预期新品进场是要花费更大的费用的。一揽子谈判的结果是看似支付了大额的费用，但平摊到每个品牌头上的比较低，就算经销商老实跟企业按正常水平报销，其赚取的差价也不菲。

　　同时一揽子品牌进场，可以提高谈判的砝码，“想想，一个陈列架上的产品都是我来供货的话，KA敢不敢轻易对你‘发飚’？”　

　　“做KA生意的，还要学会精打细算！”张老板感叹到，我的生意比较大，每个月的回款都超过一千万。我代理着十多个品牌，每个品牌都有厂家派驻的销售人员，部门分工较为细致，往来的文件就特别频繁，打印耗材的浪费问题严重，我就参考了其他公司的一些做法，首先是更换打印机为针孔机，然后在复印机上上了密码，每个部门一个密码，为部门设立限额，同时还规定，内部流通文件必须使用环抱纸（就是正面已经用过，背面接着用的纸）。

　　后来张老板陆续出台了电话分机设立限额、人走灯熄以及空调温度控制在26℃以上等等的做法，都有效保证了费用的节省。“很多厂家的业务员就说我抠门，但是他们哪里知道，跟KA做生意不把一分一毫用到刀刃上，一不小心就亏本了。”张老板一脸的冤枉。　　

 

 

铺货正确的方法应是：铺的越对越好，即先重点，后普及，以点带面，通过销售生意好的或对该地区销售有影响力的能快速销售的终端的形成购买力认识度和产品的影响力后，吸引小的终端进行销售新品。

　　误区二：终端上货越多越好

　　一般新品上市企业关注的第二点就是出货量越多越好也就意味着终端货物越多越好，毕竟上货和数量多意味着在终端面积大，能更好吸引消费者的眼球，拉动消费者购买，但别忘了，牛奶产品的销售售后服务是第一位的原则，销不动你企业仍要解决退、换货问题，而对于终端而言一但销售不畅其推荐的信心就会下降，你就是再好的产品，他也会认为不好，正确的方法，宁缺勿滥宁肯你买的断货也不让你多了积压，要十件只能给你五件，根据情况逐步加量，解决陈列的问题可以用空箱陈列来实现。

 

 

厂商关系的本质是价值交换，厂商关系的发展过程也是一个利益博弈的过程。双方都想实现利益的最大化，在这个博弈中，也就发生了愉快和不愉快的事情，可以说厂商关系也是动态的。

关于窜货。如果说把厂商关系比作夫妻关系的话，窜货就是婚外恋。刚才各位提到了重罚窜货，也提到了保证金制度。我认为这是最简单，最粗暴的方式，但也是现阶段最有效的方式。除此之外，管理窜货还有两个方法：一是把对窜货的管理纳入到公司的年度管理体系中，和销售政策进行结合。二是要从源头抓起，把窜货扼杀在摇篮中，加强对经销商的库存监测和产品流向。三是签订一级商、二级商三方协议。

From CMMO.cn

 

差异化是营销的根本精髓。用竞争对手同样的产品和办法参与竞争是不会成功的，要想成功要想超越就必须差异化。当差异足以使你的产品变成一种全新的品类，你就有了获胜的基础。85度C正是这样的全新品类：我不是咖啡厅，不是茶馆，不是面包屋，我是咖啡+面包蛋糕。

三星级的价格，五星级的享受。

消费者是花心的，如果你降价的同时也同步降低了产品品质，消费者丝毫不会领情。因为他认为他得到的便宜是“理所应当”，谁便宜我就投靠谁，没有必要为此保持忠贞。

 

 

我在博文“傻瓜相机和傻瓜化”中批评的就是简单地“专业化”。专业化是个好东西，但对管理来说，专业化只是个手段，只有当它能够为企业关键人员所用时，才能成为生产力，否则，就是束缚生产力发展的“生产关系”。再好的体系，企业人员运用不了，就成为摆设。原有的丢掉了，新的用不成，岂不尴尬。

美式装备、美军训练的蒋委员长的国军，干不过经过三湾改编之后的泥腿子，原因无它，匹配比任何其它东西都更加重要。

不要认为企业管理有什么放之四海而皆准的体系，英美日德都不一样。

 

 

博览群书并不适合所有人和一个人的各个阶段。

不首先打好底子，书读得越多就越晕。没有精读，就不宜泛读，否则，读再多的书也没有什么实质收获。我真的很感谢大学阶段的老教授，在读书上，他们根本不跟你讲什么道理，让你读，你就得读。只要被问住了，就少废话，赶紧回去接着读。没有“精读”，读什么书都是“新书”，精读过后，所有此类的书，就都是“旧书”了，也可能里面会有些新观点，找找有没有就是了。有新东西就看看，没有就扔掉。既不用花怨枉钱，也不用浪费时间。

没有形成自己的观点前，就不适合接触更多的观点。

没有形成自己的观点，就选择最认可的观点研读，形成自己的观点后，再广泛涉猎。自己的观点是个“缸”，有了这个“缸”，才能兼容并蓄；“缸”有多大，就能够装多少。否则，就成了杂货店，转来转去，全是人家的。修炼不够的大学老师，多数如此：讲来讲去都是人家的，真不如让学生自己去读书。你怎么敢肯定自己讲的，就是别人的意思呢？

 

 

 

 

在军队弱小的时候，过分强大的参谋部，过于严谨的行动，可能让军队失去生存的基础；但如果没有参谋部，军队又不可能实现真正的强大。军队由弱变强的过程中，参谋部也在由弱变强。但我们很难分清哪个是因哪个是果，可能是二者相互促进的一个过程。

 

如果企业在市场上没有掌握足够的话语权，如果你必须看着别人的脸色行事，如果你只能在夹缝中生存，即使有一个强大的企划部又能做什么？还是要把机动指挥权交给战地指挥官，由他们根据市场需要随时调整方案。所以当生存是第一位的时候，当管理者的能力不足以指挥大集团军作战的时候，还是实行“包产到户”比较好。但当企业规模扩大以后，市场部就成为必需。只有市场部周全的企划才能把庞大的营销部队置于统一调度之下。企业从小做大的过程，也是企划职能由弱转强的过程。

 

 

第一，严格的营销作业流程。把营销过程的所有环节细化，分解为每个环节都有人负责的业务流程。这是高度专业分工的前提。

第二，严格的过程管理和过程导向的业绩考核，摒弃“结果导向”的管理和考核。在高度分工合作的条件下，每个人的工作都不形成销量，只有所有人工作的集合形成销量。因此，必须严格跟踪过程、考核过程。每个流程的工作过程做到位了，一定会有满意的总体结果。

第三，丰富的企划信息。企划并非灵感一现，必须占有充足的信息资源。因此，外包的调研、市场部的常规市场调研、销售部的反馈信息、客户信息系统都成为必须。

 

 

 

市场部与销售部的区别：由于业绩方面的原因，销售部成员的着眼点主要是短期目标，你给他讲再多的道理也不会真正改变这种状况。也许他们对未来的市场业绩充满信心，但他们却不愿意与你坐在一起去策划未来的方案——他们更习惯于逢山开路，遇河搭桥。而且眼前的业绩越好，他们越不愿意考虑未来。对于这项工作，营销副总只能在市场部的帮助下完成。方案出来后，也必须在营销副总的主持下，与销售部进行专项沟通。在沟通过程中，市场部只能充当宣讲和解释角色。即便如此，也少不了遭销售部人员的“白眼”。

需要明确的是，市场部的主要职责并不是策划具体市场的运作方案，而是协助营销副总为未来的市场运作创造条件、做好准备。尽管其工作具有前瞻性，但做的却是营销工作的“最后一道工序”，即对收集到的各种市场信息进行系统处理，并在此前提下，展开其它工作。

From CMMO.cn

 

 

业务员是营销战士，精英就是打出来的。没有成就就没有精英。

 

例子就是楚汉战争刘邦从防御战略转变为进攻战略与解放战争时期毛泽东也从防御战略转变为进攻战略。在战术层面，也由原先原来“单帮型精英”单兵游击战转变为“团队型精英”大兵团决战的方式。不管是楚汉战争也好，解放战争也罢，都是由当时所处环境的“势”来决定的。

 

 

根据地市场（战略性区域市场），只有它得到了快速复制才有价值。因为市场复制最大的成本是时间。

    在根据地市场（战略性区域市场）版图扩张中，第二个市场的价值比第一个更重要。因为第一个的成功可能是偶然的成功。比如很多是在公司所在地的成功，如花花牛、奥克都是在家门口的成功。如果能够在第二个市场成功，就意味着找到了市场版图扩张的共性规律。

 

 

 

观察中国企业三十年的发展史，会发现一个十分明显的现象：企业像螃蟹一样，一红就死。所以如此，原因就是企业的思维系统、理念系统、战略系统自身或者系统相互之间不兼容。最红火的时候，是其原有系统的高点。而在高点发生不可调协的矛盾，企业出现整体崩盘。

 

 

系统不能兼容的，都是病毒！没有一个兼容的系统，就没有战略、没有前途；非往一个系统中，放置不兼容的模块，则无异于施放病毒。在这个信息时代，没有这个本事，海量的知识能够将人压跨，而不是让你更加轻松自如。