侵略性广告——频率为王。广告就是制造错觉的，错觉造成一定时间，就成为感觉和知觉了，最后购买产品就是不知不觉的事了。

简单，才是有效的。

顾客服务活动，例如售后服务，顾客抱怨处理等。

售中服务项目包括：业务技术咨询、产品演示、柜台交易服务等。④售后服务项目。

售后服务的目的在于增加顾客购买后的满足感或减少顾客购买后的不满情绪，以维系和发展品牌的目标市场。售后服务的项目主要有：免费送货、安装和调试、技术培训、产品保证、备品和配件供应、维修服务网点、巡回检修、综合性联合服务、特种服务、组织用户现场交流、顾客抱怨处理、顾客联谊活动等。

 

广东有个洗发水品牌叫“迪彩”。这个品牌比较特殊，从来不做电视广告，所有推广全靠终端展示和现场体验来进行。笔者曾经在北京一家超市详细观察过他们的推广活动。他们对女性免费进行发质检测，并告诉她头发存在什么问题（检测过程中顾客可以在电脑屏幕上看到相应的检测画面）。然后，用“迪彩”免费给她洗一次，并再测一次，却发现发质有所改善。于是，检测人员会告诉她“如果您感兴趣，可以买一瓶‘迪彩’回家连续洗一个星期，再来测一测，相信您的发质会有巨大改善。”现场做过检测的顾客，多数会买走一瓶，但也有不买的。旁边围观的人却没见几个会买这个品牌。

　　那我们分析一下，“迪彩”到底是不是品牌？你说“是”，不少人却不相信它，如围观人群；你说“不是”，却亲身体验过的顾客就会买走它。到底如何评价呢？

　　这就引出了品牌价值评估的另一个概念：渗透率与忠诚度。一个品牌，可以容忍低渗透率，也就是可以在短时间内不被更广泛的人所接受；但不能容忍低忠诚度，也就是人们尝试过以后不再回头买你的产品。“迪彩”这个品牌，与“海飞丝”、“潘婷”相比，渗透率确实不值一提，因为很多人还不太信任它。但它的忠诚度却很高，顾客只要体验了，就会购买，只要使用了，就会重复购买。所以，我们可以毫不犹豫的评价，“迪彩”是当之无愧的品牌。

 

 

 

中国绝大部分企业已经意识到，甚至开始厌倦“购买前的细分”，而严重忽视的是“购买后的再细分”。从而，很多营销策略变得目的性不强，甚至徒劳无功，资源浪费现象比比皆是。 因此，在2007年，企业要想扭转这个局面，必须要注重“再细分”，即便你的产品处于成长期，甚至处于成熟期，也要进一步细分你的目标顾客，并对不同的目标“量身定做”相应的营销策略。

消费者无论对品类选择也好，品牌选择也罢，都表现出较高的计划性，尤其，香烟、牛奶、白酒、葡萄酒都非常高，计划性均70%以上；酱油、卫生巾、胶卷、方便面、速冻食品等虽然不算太高，但仍然在平均水平（54%）之上。这就说明，一个强势品牌对生意的推动作用是不可忽视的。

 

管理触点，我们必须把它和企业生意相结合，否则，管了半天，带不来生意就毫无疑义。我们把触点，大体上可以从两个纬度分类：一是物质层面和心理层面；一是直接接触和间接接触。这样我们便得到下面的矩阵（图1所示）。

　　　

　　通过此矩阵，我们就能找到所有能够与消费者沟通的触点，并对每个触点的策略与管理方法能够给予清晰的定位。

　　心理层面的直接接触（象限1）：包括产品广告、企业新闻、服务承诺、促销活动、公关活动、价格、人员推介等。这些触点是你生意的来源，做好了，消费者就会开始关注你的品牌和产品，也有可能慕名而来。也就是所谓的引起消费者购买欲望。

　　物质层面的直接接触（象限2）：包括产品包装、陈列、POP、广宣品、赠品、购买地点等。可以说，这是你的品牌和产品与消费者的第一次约会。如果你做得好，那些慕名而来的消费者会尝试你的产品。真正的销量就从这里开始。

　　物质层面的间接接触（象限3）：包括品质、性能、人性化设计、口味、色泽、香味等可感知的东西。如果消费者尝试后发现你产品在这些方面让他们满意，他们就会重复消费。这个时候，你的产品才算大开了市场，财务上才会有现金流。

　　心理层面的间接接触（象限4）：包括品牌定位、性格、亲和力、技术含量、企业实力等。如果消费者重复消费者的基础上，对这些触点给予高度肯定，你便成为强势品牌。这个时候，你的品牌定位、个性之类的东西就开始发挥作用，形成强有力的竞争优势，你可以相对稳定地赚钱了。

 

 

消费者会说“哇，买一件果汁就中了一台电脑，这家公司好有实力唉”。但电脑对你的品牌定位意味着什么，给你品牌积累了什么？难讲。所以，也不能称为主题促销活动。

 

某省一家建材高端品牌的专卖店里，在醒目位置摆出了一台哈雷机车。

“这家店太牛X了!”

“怎么个牛X法啊？”

“这家店里摆了一台美国哈雷摩托车，一台得价值几十万元呢。”

“是吗？这家店有点太奢侈了吧。”

“我刚从这家店买了一套产品，绝对高端，值！”

“是吗？改天我一定去这家店看下。”

现在家居业，特别是建材行业的专卖店展厅，面积超大、装修豪华的“军备竞赛”，有愈演愈烈之势。君不见，有的店装得像皇宫一样豪华，有的店小桥流水，假山叠石，搞得好像蛮有意境，但顾客在店里逛完一圈的感觉就像喝了一杯白开水，留不下什么深刻的印象，更谈不上去主动传播了。

 

 

 

经过充分地市场调查，我们发现，消费者使用防晒产品主要是基于对皮肤的四个主要担心：晒老、晒伤、晒黑、晒出色斑， 已经有品牌在推“晒不老”的防晒概念了，我们是推“晒不伤”，“晒不出色斑”，还是其他的呢？在概念创作的“头脑风暴”会上，大家忽然想起玉兰油刚推出不久的“多效修护霜”，以此想到柏兰防晒，如果对“晒老、晒伤、晒黑、晒出色斑”来个全解决，可能会更迎合市场的潮流，“全效防晒”的概念立即得到大家的认可。接下来的市场对比调查反馈，消费者对这个概念的接受程度反响比较好，满意度指标远远超出了竞争对手的概念。这样的结果大大增强了我们的信心，明年的柏兰防晒就用“全效防晒”。

 

 

记得两年前笔者参加一次公开培训，有幸了解到一家做电子产品的跨国公司（世界500强前20名企业）怎么去找差异化策略，感触较深。他们的市场人员和技术人员组成一组，深入到消费者中做调查研究。其实和定性研究很类似，一般是3个问题9个答案。即：1.消费者对我们现有产品或服务有哪3个方面的满意？2.对我们现有产品有哪3个方面的不满意？3.对竞争对手同类产品有哪3个方面的不满意？这3个问题看似简单，但这9个答案的挖掘却很难，难在怎么能够让消费者说实话，而且这些话是消费者选择或不选择某品牌产品、服务的根本原因。从这家公司的做法上看，他们很注重消费者的洞察，而非普通的市场调查。

 

 

区域市场制定战略要注意什么？有什么规则？大家首先要考虑两个问题：一是你企业营销战略是什么？二是该区域扮演什么角色？在此不谈第一个问题。重点谈谈区域市场角色与定位。这个问题要细化，至少需要回答6个问题：一是你处在什么样的环境（市场分析及能力评估）？二是你更适合做什么样的市场（市场定位）？三是你怎么做这个市场更加有效（资源分配及策略组合）？四是做的过程中会遇到什么挑战（预警系统）？五是能否找到解决问题的方法（战术或创意）？六是能否探索出保持优势的模式（提炼核心竞争力）？　

　　这几个问题考虑清楚了，就会明白，产品在不同的发展阶段对区域市场的要求是不同的，而且区域市场的透明度和集中度的不同对战略也会有不同的影响。　

　　先来看第一个问题。你产品处于导入期，选择区域市场可能会更多考虑风险，不宜迅速扩张；进入成长期，主要考虑如何迅速扩大规模，获取更多利润；而进入成熟期，市场改进和产品改进会成为重点，争取以更少的投入获取更多的回报；进入衰退期则维持该产品现状或收缩战线，同时应考虑新产品怎么营销问题了。所以在产品不同的发展阶段对区域的要求是不同的。　

　　再来看第二个问题。同样的产品在不同的区域，其市场透明度和行业集中度是不同的。如婴儿奶粉在一级城市透明度很高，行业集中度也高，所以，若想打这个市场，必须把产品的独特利益点向消费者说透，并要准备高额的推广预算，比如建设医院通路、开辟专家热线等；而在农村市场，其透明度很低，集中度也低，于是，你要做的是，在他们能够接受的价格的前提下做好传播工作，没有必要开医院通路或咨询热线。所以，这些因素的不同会影响到战略设计。

 

 

丘吉尔在自转中这样写道：苦难是财富还是屈辱？当你战胜了苦难时，它就是你的财富；可当苦难战胜了你时；它就是你的屈辱。

 

在消费者购买高端奶粉时考虑的主要因素中，不管在哪个城市，“品牌”已经排在第一或第二的位置，配方、口感、质量、包装、价格、宣传、促销和导购推介等因素都排在其后。

定性研究。是指对目标消费者消费心理、动机和行为做深入研究。搞清楚他们为什么更喜欢买更贵的产品？对现有产品最大的不满是什么？改进意见是什么？哪些因素是驱动因素等等。

对目标消费者结构要有明确的分析：这是非常关键的内容。你必须要知道：忠诚的消费者，忠诚在哪里？习惯性消费者，习惯是什么？挑剔性消费者，到底如何挑剔？游离性消费者，游离的起因等等。而且在你目标消费群里这几种消费群比例及变化趋势怎样，必须要掌握好。否则，你的重新定位风险会很大。

要研究竞争对手怎么定位：不要老一厢情愿地做自己的事情，要研究面临同样问题的竞争对手到底有何反应。他们目前的定位跟我们有什么不同？他们将重新定位，该如何调整？这对我们来讲意味着什么等等。这样你才能找准将要定位的位置，掌握更多的机会。

            

如果市场属性，与你现在这个品牌所服务的市场完全两码事，品牌延伸也没有太大用处。比如，你是服务于高端市场的，突然向低端市场延伸；或从低端市场突然向高端市场延伸等。我在伊利做全国市场总监时，一直对这个问题很头疼。伊利婴儿奶粉是主流市场产品，一听（900g）零售价大概68元左右，但由于引进世界最好的生产技术，不得不做高档奶粉。于是，就开发了一听零售价140元左右的高档婴儿奶粉。当时，为了快速被消费者认可，大部分人倾向于延用“伊利”品牌。但后来，经过内部激烈而严肃的讨论，决定用独立品牌，叫“托菲尔”。为什么会这么做？这就是市场属性问题。因为买68元一听奶粉的消费者和买140元一听的消费者根本不是一类人，所以，当你市场属性发生巨大变化时，你原来的品牌就无法支撑，必须采用其它品牌。

 

用于客户关系管理的分析，帮助管理者分析客户管理的效率与瓶颈，以便指导客户经理的工作。比如客户线索的增加数量，可以看到客户经理的开拓能力；赢得客户的比率，可以看到客户经理的销售能力，客户的生命周期以及所实现的交叉销售可以看到客户经理维护客户的能力，客户的流失率可以看到客户经理的服务能力或公司存在的问题等。对以上问题的分析，哪些数据是必要的或必须的，取决于公司以及产品所处的市场阶段，比如市场导入期，看重市场开拓能力，市场成长期，市场开拓与市场维护并重；市场成熟期，更看重市场的维护能力。　

 

主题：在现场布置的时候，为了活跃气氛，招商大会与公司10周年庆典一起举行，招商大会主题为“睿智，协作，财富”，广告语为“打造中国后卫生巾时代领袖”。这样的主题对经销商的触动会很大，容易引起经销商的信心和动心。

在与经销商签约前必须明确渠道管理规范，渠道冲突与矛盾的处理原则等。签约后要经常性地对经销商的销售信息和对公司的营销政策执行的情况进行动态的评估和考核，这样有利于及时发现经销商的市场运作过程中存在的问题和困难，以便及时沟通和纠正，有效的防范风险。

　　当时由于Q公司缺乏对经销渠道进行精细化管理的经验，派力特意为渠道销售代表制作了工作手册和经销商指导手册以用来强化Q公司内部的执行能力，它主要服务于“与渠道成员共同成长”的目标，既可以帮助经销商成长，也可以提供相关价值，形成差异的竞争力。又重点围绕着销售目标与费用控制、市场工作指导、重点客户管理、占有率、终端生动化与销售促成、信息管理六个方面开展了一系列的培训。目的是希望依靠Q公司市场和销售人员的指导，帮助经销商加强对重点客户的管理，通过终端优化管理与销售促成活动、合理的费用投入逐步扩大占有率，在预期的时间内达成销售目标，在开展各类工作的同时，对市场保持高度的敏感性，通过各类途径收集必要信息并在内部共享以作为决策的依据。　　

 

 

 

不要忽略试销的重要性：试销是很多企业既想做又不想做的环节，想做的目的是降低上市风险，不想做的原因是等不及那漫长的过程。但是，进入分众市场的产品大多为创造型产品，顾客事前从来没有认知，直接进入风险太大。另外，只有通过试销，才能真正搞清楚“分销怎么覆盖”、“媒介如何组合”、“促销怎样安排”等很多细节问题。甚至只有通过试销你才能搞清楚，进入前的分众市场可行性分析是否正确。　

 

顾客原来根本没有想过会有无氟冰箱，但这种产品一旦出现，很多人却愿意支付更多的钱。　

 

笔者建议，每次做促销前要考虑以下四个问题：

　　一、不同的目标顾客心理。他们是忠诚顾客？还是习惯性顾客？或是游离性顾客？我们重点改变谁的态度？应改变品类态度？还是品牌态度？或是生活方式的态度？

　　二、不同的产品生命周期。在产品的不同生命周期，应改变谁的态度？如何改变？改变的规模达到多少销量才能真正增加？

　　三、不同的竞争阶段。我们所处的细分市场，到底处在什么样的竞争阶段？在不同的竞争阶段，我们应采取什么样的促销行为才能更容易改变目标顾客的态度？

　　四、不同的销售周期。我们产品淡旺季的规律是什么？淡季应该怎么做促销？旺季应该如何做推广？怎样才能改变目标顾客的消费态度？并使投入产出更加合理？　　

 

 

 

营销预算在很多企业，一般由三大部门预算组成：市场部预算、销售部预算和配送部预算。当然，组织架构复杂的企业还会有其它部门预算。

　　预算控制流程的基本原理是：

　　（1） 营销副总或战略管理负责人对战略分解方案负责，并将所有活动落实到具体部门。就L公司而言，李总只能亲自分解战略了，因为这个企业没有设营销副总的岗位。

　　（2） 各部门按照战略分解方案要求制定预算，由本部门负责人牵头制定。就L公司而言，三位总监就是预算的直接提出者。

　　（3） 营销预算应该由预算委员会进行认真讨论并决策。就L公司而言，以李总为首的他们四个人，再加上人力资源总监、生产总监和技术总监，就可以成立预算委员会了。最后的预算，应该由他们每个人签字通过。　　

 

 

 

我们承认，市场机会确实有它的客观性、时效性和排他性。但问题是：你能抓住的机会才是机会，抓不住的机会根本就不是真正的机会。比如说，将参加奥运会110米栏的机会就算给你了，但你没有像刘翔那样的实力，又有什么用呢？！

 

 

可以这样说，客户之所以购买你的产品在很大程度上归功于你个人独特的魅力。你也可能想不到，当客户决定通过你来采购公司的产品与服务时，他们同时也投入了对你个人的依赖。销售人员必须有能力与客户营造和谐的氛围，理解潜在客户的需要及其所面对的问题。

像维护婚姻关系一样维护客户关系

　　在以前的每一单交易中你都能按照合同的要求信守承诺，并且你的客户通过使用你所推荐的产品和服务总是能够取得良好的效果，我们可以相信这个客户对你已经有了相当程度的信任。

　　那你是不是可以松口气了呢？

　　当然不能!

　　客户对你的信任是建立在你想客户之所想、急客户之所急，及时并持续的满足了客户不断变化的需求的基础上。如果你原地踏步、停滞不前，以前对你再信任的客户也会抛弃你。

　　就拿婚姻生活来说吧：

　　你老婆确实很爱你，对你也很好。但世界上没有无缘无故的爱，你要想保持住这种状态，前提是你要先对她好。

　　想一想你当初是怎么让她爱上你的！不仅送鲜花还唱情歌；不仅请她看电影还给她买哈根达斯的冰淇淋；不仅陪她在雨中漫步还充当其抒发少女情怀的对象；不仅有依依不舍的拥抱还有缠绵激情的热吻；最后以深情的凝视加一句“嫁给我吧”彻底将她征服。

　　但结婚后，落差就大了。花儿谢了歌声没了；什么哈根达斯，想吃和路雪都得自己买；别说看电影，连电视都不陪着看了；拥抱少了，连眼神都变淡了。这还不算，工作不顺，拿她出气；生活不快，怪她无趣；出差了，一个电话不打；回来了，一份礼物不带；甚至在外面花天酒地，任意招摇。

　　你想，就算一日夫妻百日恩，就算婚姻法证明她是你妻子，但在这种待遇下她还能对你始终如一吗？答案是不言而喻的。

　　那么，婚姻法都难以保证始终如一，表现不好，老婆都会抛弃你，更何况说你的客户呢？如果你和你所代表的公司没有把更多、更持久的利益给他们，他们才不会对你忠诚的。

　　售后为客户提供周到的服务，就象在售前一样的对待他们。比如关注客户的主要竞争对手在采用了相似的或更新的解决方案之后的效果，以及通报与客户相关的最新产品的信息，与客户合作开发新产品，等等。如果你这样做了，那么在新一轮的销售过程中你将拥有更多的机会。LSI logic 是一家半导体公司，它通过在全球范围内持续的技术创新引导存储产品的市场发展方向，且针对每一个客户的具体情况量身定制解决方案。HP、SUN、IBM、DELL、联想等品牌的服务器产品的存储部分很多采用的都是它的芯片解决方案，他们不但基于每个客户的特定需求在原芯片的基础上进行二次开发，还随时关注服务品产品市场环境的变化、需求的变化、新产品的开发等等，以此来预测HP、IBM、DELL、SUN、联想这些客户对新技术、新产品的需求，也因此LSI在这个领域处于领导地位多年，并与他的部分客户已经保持了数十年的合作。

　　关注客户所关注的事，替客户想在前面并时常保持沟通联络，这可能不会马上产生订单，但客户一旦有采购需求时，一定会首先想到你，甚至推荐新的客户给你。　　

　　维护阶段不仅为销售人员提供了一个很好的让客户进一步满意的机会，同时也为未来的销售提供了恰当的机会。但是，你要记住，不管在什么情况下，你要想与客户保持长久的生意，首先要想客户之所想，并诚信有效地解决他们希望你解决的问题――不管是前一单生意中的问题，还是未来定单的问题。

 

 

 

 

 

我曾经服务过一个卫生巾品牌。这个品牌的独特之处是，用苦参（一种能够杀菌的药草，号称中药里的青霉素）提炼出一种天然、安全的抗菌因子，并将它添加到卫生巾里。如果经期妇女使用这种卫生巾，可以避免细菌感染，减轻瘙痒、异味，感觉到清凉和舒适。更重要的是，经期妇女使用这种卫生巾，还能够平衡PH值，降低经期生病的几率。当时，我们给他们品牌的定位是“抗菌”。然而，时隔一年，他们另找一家公司策划，把品牌定位到“预防、护理”，还把方案发给我提意见（因为私人关系好）。当时，我看到这个定位就跟他们说，这是典型的“不充分定位”。因为，“抗菌”是你这个品牌与众不同的地方，它具有直接的竞争力，而“预防、护理”是抗菌带来的利益。这和舒服佳香皂有点类似，“杀菌”是舒服佳与其它香皂不一样的地方，如果把它定位到“皮肤护理”，会怎样？很显然，这个品牌就变得定位模糊，从而很可能失去市场份额。