尽管五粮液和巨人投资方面均强调黄金酒是一款具有保健功能的白酒，并非定位于保健酒，但从其广告传播诉求点（“五种粮食、六味补品，好喝又大补”、“入口柔，一线喉”和“送长辈，黄金酒”等）和产品说明（每100毫升含总皂甙83.5毫克，黄金酒具有增强免疫力、缓解体力疲劳的保健功能）来看，黄金酒的目标市场主打的还是与脑白金等保健产品重叠的中老年人礼品市场，而五粮液集团强大的企业品牌背书功能也使得黄金酒在中高端市场具有较强的定价能力（例如黄金酒单瓶零售价在128元左右，礼盒零售价在298元左右）。根据巨人投资的市场规划，其将主要目标市场锁定在二、三级城市礼品酒市场，这样就成功避开了目前市场领导品牌中国劲酒和其他竞争对手主导餐饮渠道的正面竞争。利用保健礼品的现成销售渠道，加上强力的广告拉动，快速进入市场，可以说是巨人投资公司运作黄金酒的初期策略。当然，从市场进化的角度来看，也不能排除黄金酒在礼品市场的知名度和认可度、渠道建设等方面具备成熟基础之后，将强力导入餐饮渠道的可能性。

当然，市场上的竞争也将日趋激烈。黄金酒在市场上将受到包括劲酒、椰岛鹿龟酒等竞争品牌在全国或者区域市场的严重挑战。不要只关注产品功效，而是将之扩大到消费者对该类产品的核心诉求上来。关注于现代人的生活和工作方式，将“健康生活、享受生活”作为突破产品功效局限向品牌价值过渡的有效载体，应该是新时期保健酒品牌思考的新方向，黄金酒的市场定位也不应该例外。

品牌建设，OEM还是联合品牌

五粮液是中国酒水行业OEM模式的始作俑者。从1994年，五粮液与福建邵武糖酒联合推出闽台春酒开始，五粮液走上了多品牌OEM白酒运作模式。之后，五粮液通过授权、特许加盟和租赁等方式培育旗下200多个子品牌。也是归功于这一模式，2002年五粮液集团销售收入首次超过100亿元。但是凭借强大的母品牌五粮液在市场“披荆斩棘”的子品牌，却也稀释了五粮液这一母品牌的含金量。2004年，五粮液集团重新树立旗下白酒品牌，从原先的200多个品牌调整为18个重点品牌，并提出“1+9+8”品牌金字塔结构模型，即1个世界级品牌—五粮液、 9个全国性名牌（包括五粮春、五粮醇、金六福和浏阳河等）、8个区域性名牌（两湖春、现代人等配合 8个销售片区来满足不同区域、文化背景的多层次消费需求），加强了五粮液母品牌竞争力的管理和提升。

但是在保健酒领域，五粮液仍然延续了OEM的“传统”运作模式，因此才在短时间内聚集了旗下众多的保健酒子品牌，但是并没有遇到像金六福、浏阳河等那样具有强大营销能力合作伙伴的垂青，所以在保健酒领域并没有获得质的提升。其间，五粮液在保健酒零售领域还进行过联合品牌的尝试，但都属于倚重合作伙伴，“借力打力”的推广模式，因此市场表现并不理想。例如2006年12月，五粮液与章光101联合推出的千寻酒，合作模式被双方认为是“优势互补的双重合作模式”。在这个模式下，一方面，章光101为五粮液保健酒提供独家配方以及泡酒原料；同时，章光101又是千寻酒的全国销售总代理，可见，这是典型的OEM模式，五粮液集团将母品牌借出，根据章光101配方生产，然后利用章光渠道进行销售。从联合品牌的营销模式来看，五粮液与章光和巨人的合作，确实是优势互补，五粮液想通过章光101现有客户资源来扩展中高端保健酒市场。但是对于五粮液来讲，这种合作模式属于简单的品牌输出。因为千寻酒还是沿用了原先的OEM老模式，产品的销售网络不在自己的掌控之中，也没有大规模的品牌宣传，而只依靠合作伙伴的柜台摆放进行自然销售显然不能成就杰出的保健酒品牌，因此千寻酒从推出到现在市场表现平平也就不足为奇了。

再拿五粮液和巨人投资的合作来看，巨人投资看重的是五粮液企业品牌对黄金酒销售的推动作用，而五粮液看好的是巨人投资在保健品销售领域的渠道优势和强势操作手法。业内人士认为，在传统高度白酒市场容量已经基本达到极致的情况下，在推出果酒之后，依靠强大的资金品牌实力，进军保健酒成为五粮液的必然之选。然而，保健酒并非白酒，并非五粮液的强项，不能放弃，又苦于难以做大，此次选择史玉柱，也是期望借助史玉柱的营销能力，尽快扩大保健酒的市场版图。

这与竞争性品牌海南椰岛鹿龟酒、湖北劲酒、浙江致中和五加皮酒等相比，会显示出市场控制方面的软肋。因此，如果五粮液不能对旗下的保健酒品牌进行广告宣传、渠道开拓与控制等方面的综合营销努力，恐怕并不能实现集团预想的目标。因此，五粮液在保健酒领域的成功，不是简单的OEM或者联合品牌所能解决的问题。更为重要的是，五粮液需要扩大企业品牌的包容度和影响力，通过强大的企业母品牌来为将来的新产品品牌提供背书，才能源源不断地向市场输出产品。

转自：叶凡