一、抢滩登陆，跑马圈地
2007年3月27日，华润雪花啤酒在北京举行新闻发布会，会上，正是宣布了2006年华润雪花啤酒产销量突破500万千升，约占整个啤酒行业产销量的15%，从而成为中国啤酒行业产销量第一的企业，彻底打破了中国啤酒行业多年不变的市场格局……

 

中国目前的啤酒市场，也许是世界上最令人瞩目的区域之一了。这个有着全世界最大人口的啤酒消费大国，人均啤酒消费仅为16.5升，与国际人均26.3升的消费量相比，尚有较大的市场增长空间，也是世界上啤酒增长最快速的国家之一。

 

　　在这场营销大决战当中，以百威、喜力、嘉士伯等为代表的跨国企业，采取了步步推进、稳扎稳打的市场渗透策略，它们不断适应中国市场，努力本土化，市场份额不断扩大，盈利能力也不断增强，而作为民族品牌的青岛、燕京等国内啤酒巨头，以及紧跟其后的金星、珠江、重啤等二线强势品牌，则加快了扩张与整合的步伐，并在一线市场，刀来剑往，打起了一场贴身“肉搏战”，从而让中国的啤酒市场提前进入了白热化的竞争状态。

目前中国的啤酒市场是典型的“诸侯割据，军阀混战”时代，不论是外资品牌大举抢滩登陆，还是国内啤酒巨头跑马圈地，积极寻求外援，都突显了中国的啤酒市场变化多端以及动荡不安，这既是中国啤酒市场从无序到有序之发展必然，亦是中国啤酒行业大搅局以及重新洗牌的真实写照。

 

二、是谁动了中国啤酒企业的奶酪？
跨国品牌在初入中国市场时，几乎清一色的定位于高档市场，企图用强大的品牌力以及成熟的营销手段来征服中国市场，但在外资第一轮投资建厂后，却由于产品价格、口味、市场等原因，导致他们在拓展中国市场时困难重重，举步维艰。中国是一个有着特殊地域性、消费差异性的市场，就像山东人喜欢喝青岛、北京人喜欢喝燕京、东北人喜欢喝雪花、广东人喜欢喝珠江一样，他们有着较强的地域情结，因此，作为跨国品牌前期是很难洞察和知悉这些的。他们在中国市场遭到挫败甚至彻底退出市场也是在所难免的。

 

　　后来，这些“学乖”了的外来品牌开始用资本的力量敲门，开始学会用中国品牌甚至“中国化”的品牌来征服中国市场。由于欧美、日本等传统的啤酒消费市场已经饱和甚至衰退，而中国市场却保持增长态势。因此，自2002年初开始，外资啤酒在中国掀起了新一轮抢滩热潮：南非SAB啤酒公司牵手华润，斥巨资并购西部大王蓝剑啤酒；青岛啤酒和世界最大的啤酒酿造商安海斯•布希公司(百威啤酒制造商，简称AB公司)签署战略性投资合作协议，以15%的股权入股青啤，以后逐步增大到27%。百威(武汉)公司也扩增生产线，产能达到50万吨以上；世界第三大啤酒品牌比利时英特布鲁斥巨资入股珠江啤酒，同时并购浙江开开集团；而以朝日、三得利为代表的日资啤酒在华也大肆扩军，使得外资啤酒第二轮进入中国的声势更加壮大。我国啤酒业完全卷入国际一体化的汹涌大潮中。

　　
跨国啤酒在中国的营销策略主要表现为：在市场进入方面，采取收购、兼并本土企业的方式，投资建厂，创办自己的企业；在目标市场的选择上，主要聚焦于高端市场，其目标人群一般针对25-35岁的白领阶层，品牌影响主要在一二级城市市场；在渠道选择上，主要采用了直销模式运作，渠道主要分布在发达地区和城市，终端则主要集中在星级宾馆、中高档消费场所、中高档娱乐场所如夜卖场、夜总会、KTV等。同时，这些跨国品牌策略性更加灵活：一是实施本土化，加强自身与消费者的亲和力；二是采取合作式，高举土洋联合大旗，强强合作，共同开拓国内市场；跨国啤酒企业的战略目标就是推行“渗透”式的“和平演变” ，对中国啤酒的影响从间接到直接，最终达到占领整个市场的目的。

 

 

三、扩张战略，进攻是最好的防御
　　中国目前的啤酒市场格局，基本上可以分为四大阵营，一是盘踞高位的外资品牌，象百威、喜力、嘉士伯等，为超高端品牌；二是国内啤酒第一军团的华润雪花、青岛、燕京这些国内一线品牌，主要定位在渠道的中高端；三是以金星、珠江、重啤等为首的二线强势品牌，以中低端产品为主，主要优势是在三、四线市场；四是地方区域品牌，为低端品类，主流销售区域在四五级市场。这些位处二、三、四阵营的中国啤酒企业，在经过近年来的大浪淘沙后，很多中小企业由于受到大企业的挤压以及行业原辅料涨价、利润缩水、经营能力差等原因，纷纷消亡。剩余的“区域王”、“地头蛇”式的地方强势企业，随着行业整合步伐的加快以及资本的“嗜血成性”，他们或被参股，或被购并，从而演绎了一场啤酒企业间的并购、合资大战。

啤酒前三强的华润、青岛、燕京，都是通过“主品牌（全国品牌）+地方强势品牌（往往是收购品牌）+战术性品牌（狙击品牌）”，既顾及了品牌形象的统一性，又能很好地照顾到当地消费者的地域倾向，能够使自身品牌更具有穿透力和扩散力，更易被中国的老百姓所接受，而金星啤酒则通过自身建厂，保持全国品牌运作的统一性，有助地快速提升自身品牌形象以及品牌影响力。

 

 

四、营销无定式，营销模式，合适的才是最好的。
　　 4P（产品、价格、渠道、促销）；4C（1、瞄准消费者需求。首先要了解、研究、分析消费者的需要与欲求，而不是 先考虑企业能生产什么产品。2、消费者所愿意支付的成本。首先了解消费者满足 需要与欲求愿意付出多少钱(成本)，而不是先给产品定价，即向消费者要多少钱。3、消费者的便利性。首先考虑顾客购物等交易过程如何给顾客方便，而不是先考虑销售渠道的选择和策略。4、与消费者沟通。以消费者为中心实施营销沟通是十分重要的，通过互动、沟通等方式，将企业内外营销不断进行整合，把顾客和企业双方的利益无形地整合在一起。）4R（关联、反应、关系、回报）

 

啤酒消费有七个层级，分别是：解渴、活跃气氛、口感、舒畅、身份、性格、品味，而青岛啤酒所采用的“三位一体”营销模式就是这种充分挖掘消费者需求与体验的“心灵洞察者”。此模式就是“将产品销售、品牌传播、消费者体验三种竞争手段结合运用，三个组成部分相互支持、相互促进，不可分割”。但 “三位一体”的核心却是体验，通过将产品本身、品牌主张和文化诉求有机地结合在一起，向消费者传达青啤“激情成就梦想”的品牌主张。从而实现从“我生产什么消费者就喝什么”到“消费者想喝什么我就生产什么”的转变。正如其总裁金志国所说的：“现代营销，首先不是要研究消费者的行为，而是要研究消费者的心理，存在于消费者心中的价值，才是真正的营销价值。消费者是否确切知道该产品与其他品牌的差异不重要，他们做出消费决定的依据是对企业和产品的认知。”

将市场主动权、话语权牢牢掌握在自己手里。同时，针对市场实际，青岛啤酒还能够具体问题具体分析，采取多元化的复合渠道模式。比如，根据各地区、各市场的不同情况，各个分厂的渠道方式可以多样化。甚至可以采取“直供＋深度分销”之模式，在适合直供的区域进行直供销售，在适合经销商销售的区域交给分销商分销，在经销商不愿做的区域，先由青啤做前期开发，成熟后再交给分销商分销。甚至在华南，青啤还“入乡随俗”，遵循了适合当地的分品类“大客户代理制”。从而借助这种灵活的方式，以应对中国市场区域营销的特殊性、差异性。

    在营销模式品牌塑造方面，华润雪花啤酒一直倡导“亲民性”，以与消费者建立情感上的内在联系，通过讲述“成长的故事”，举行征文活动，赞助诸如“探源长江之旅”公益活动等，以与消费者搭建起心灵沟通的平台，借此扩大与塑造雪花啤酒这个全国品牌的知名度与影响力。在渠道模式方面，华润采取的是比较系统全面的分销体系，尤其在渠道终端运作方面较为强势，它包括以下八个方面：销售顾问：即要能够快速建立一支服务于各级渠道商的分销队伍，能够方便快捷地将产品分销到各类终端，能够最大限度地缩短产品与消费者见面的时间，增大产品与消费者接触的机会。系统执行：即打造销售队伍、经销商队伍的执行力，能够对分销工作很好地予以宣传贯彻和实施，并在驾驭、执行、控制、协调中高效运作。培训机制：建立一整套，适合市场运作模式的培训体系，能够对销售环节的每一层级的人员进行系统培训，包括经销商、业务员、终端人员等，通过制定专门的培训制度、规范，全面提升销售力。考核体系：考核决定营销导向，通过科学、合理而灵活的考核系统以及执行到位，确保分销体系正常运转。分销流程：制定产品分销流程，完善配送职能，确保产品流快速、顺畅，保证产品供应及时、到位。管理工具：完善相关的营销管理工具，比如支持管理的表格和模型，渠道分类、终端建档、库存报表、拜访路线、拜访技巧等，规范销售人员的日常工作行为，使其制度化。业务管理：合理职能与定位，分级负责，对下属及客户实施管理。销售队伍设置：合理制定经销商队伍、厂家销售队伍设置标准，明确相关的组织来实施管理和保障职能。通过以上八个方面，来全面保障分销工作的顺利实施，使其一气呵成，难以撼动。在实施购并后的资源整合方面，为了确保“融合”后的经销商与营销员两支队伍的协调一致，华润啤酒还大力推行统一的架构组织、流程规范、作业标准，保证市场运作的步调一致，尽力规避内部资源消耗，从而让华润啤酒能够“同仇敌忾，一致对外”。

 

讲求策略组合，不仅要研究营销4P（产品、价格、渠道、促销），更要研究4C（顾客、成本、便利性、沟通），讲求营销整合以及组合策略，要善于“抱团打天下”，通过系统制胜，从而与竞争对手进行“区隔”，最终形成自己的核心竞争力，以决战市场，决胜市场。

金星还在产品上不断采取差异化策略，其最早推出的金星小麦啤，舒爽的口感、独特的瓶型，成为了小麦啤产品的代名词，也吸引业内同行的纷纷效仿与跟风。而金星近年来推出的介于啤酒与饮料之间的边缘性产品——果啤，由于满足了消费者喜低度啤酒，又具有营养的需求，更是风靡市场，并成为金星啤酒在一些区域市场的盈利源。比如，金星野刺梨汁等系列果啤，在陕西市场，已经成为当地第一品牌，在河南的郑州、漯河等市场，也有不俗的市场表现，通过这些差异化策略的实施，从而实现金星的战略转型以及功能清晰的产品定位及市场定位。

“排他”策略中，让竞品不战自退，难以突破。燕京之所以能够固守其北京大本营市场，与其采取的直控二批有很大的关系。燕京啤酒在北京现有一级经销商160多家，二级经销商960多家，燕京啤酒从直管一级批发商发展到直管二级批发商，并与北京二级批发商签订协议：不卖竞争对手的产品。如此一来，渠道管理中心逐渐下移，燕京啤酒对渠道的控制力进一步加强。

 

 

在国内品牌方面，纵横驰骋，以并购为乐的华润啤酒无疑是主角。在兼并的40余家啤酒企业基础上，华润啤酒采取了“先区域品牌，后全国品牌”的推广战略，先把当地的区域品牌整合好，使之成为当地的主导品牌，在此基础上再导入全国性品牌，借此“捆绑”策略，使主力产品雪花得以大力度的推广，2006年，雪花啤酒单品之所以能够达到“单品为王”，并突破300万千升，与其采用“全国品牌+区域强势品牌+区域战术品牌”的推广战略有很大的关系。通过战术性品牌，可以有效阻击和牵制竞争对手；而全国品牌则提供品牌资产，是企业的形象产品，可以为现在和将来经营提供保障；区域强势品牌是华润品牌资产的组成部分，华润雪花啤酒通过优选市场份额大、知名度高的区域品牌，列为区域主打品类，让其提供现金流支持，从而可以实现“以产品养产品”，达到“以战养战”的目的，使“华润啤酒舰队”有了更强的攻防能力。　

 

 

　以百威啤酒为代表的跨国品牌无疑是体育营销的深度研究者，他们通过赞助各种体育赛事，不断地将品牌形象深入人心，与目标消费群形成一种心理上的共鸣。比如，百威啤酒将其目标消费群定位在25—35岁的男性，他们喜欢时尚与运动，考虑到目标定位的一致性，百威不遗余力地赞助了世界杯、甲A、高校联赛、社区足球活动等，让球员以及消费者能够感受到百威是与他们在一起的，进而喜欢上这个啤酒品牌。旨在通过借助体育营销，图谋更大的市场份额以及更高的品牌知名度、美誉度、忠诚度。