什么样的区域经理受赏识？如何在没有销量业绩的情况下获取领导的信任？如何在总部和业务员之间两头讨好？如何像上司那样工作？诊断令人头痛的问题，你将有意料不到的收获。

什么样的区域经理受赏识

     典型现象：有些区域经理经常左右为难：过于听话，如果没有业绩，仍然要挨训；不听话，即使有业绩，可能还会挨骂。有些区域经理则左右逢源：不听话时，领导说他有创造力;听话时，领导说他有执行力。

     诊断：多数区域经理眼里只有销量，似乎完成销量就是业绩,这是许多区域经理业绩很好却不受领导赏识的原因。

     高层领导赏识什么样的区域经理？首先是喜爱懂领导心思、执行领导战略意图的区域经理，其次才是完成销量业绩的区域经理。

     无论是高层管理者还是区域经理，完成销量业绩只是工作的底线，通常只能保住自己帽子（职务）。要受到上司赏识，就必须理解并领会公司的战略意图。战略意图就是公司当前最关心和最闹心的问题。

     营销高层要靠销量业绩站稳脚跟，靠独特的做法赢得地位。区域经理靠销量业绩保住职务，靠执行领导的战略意图获得赏识。

     需要说明的是，公司高层的战略意图通常不是写在公司的战略规划中，不是写在营销策略中，不是写在年度计划中，公司高层最关注的不是这些已经形成共识的战略，而是还没有想明白的战略，是希望通过区域经理们的尝试得到验证的想法。因此，公司高层的战略意图通常要靠区域经理去揣摩。

    以笔者的经验，区域经理可以从一些蛛丝马迹了解高层最关心的话题：第一，领导大会小会都反复强调的话题；第二，汇报工作时被领导打断的话题；第三，领导问得最多的话题；第四，即使没有销量业绩，也能得到领导表扬的话题。

如果高层老总目前最闹心的是利润，那么，销量业绩好已经不能引起高层的重视，谁能创造新的盈利模式，谁就能引起高层关注，得到高层赏识。

    如果高层老总目前最关心的是营销创新，那么，那些不那么听话的创新者可能会得到赞赏。

    如果高层老总目前最关心的是营销变革，那么，创造新营销模式的区域经理要比那些销量业绩好的区域经理更受赏识。

     案例：一家食品企业在一项新业务创立之初，老板最关心的事是首战必胜、创立样板不计代价取得成功。因此，那些大手大脚敢花钱的区域经理们得到了表扬，而那些缩手缩脚不敢花钱的区域经理总是挨批评。经过一年时间的摸索，新营销模式得以确立，老板的注意力转向如何确保新业务盈利，此时，那些大手大脚敢花钱的区域经理们总是被批评的对象，而那些缩手缩脚不敢花钱的区域经理们开始成为新的标杆。

销量业绩与工作业绩

     现象：区域经理上任，要取得明显的销量业绩大约需要3～6个月时间，而上司的忍耐期却不超过3个月。如何在没有销量业绩的情况下获得上司的信任，是区域经理的难题。

     案例：一个食品企业的区域经理上任后，采取稳扎稳打的做法开拓市场，打算先花一段时间做好基础工作，然后冲销量。结果，基础工作虽然做得很好，但由于没有销量支撑，领导对他失去信心，最终将其免职。新任区域经理上任，当月销量就快速上升。公司召开月度例会时，领导对比两任区域经理的销量，表扬新任经理时说：你看新经理多有办法，上任就出销量。前任区域经理懊悔不已。其实，有了前任经理的基础工作，谁上任都能出销量。

     诊断：区域经理上任，通常有两种选择：第一种选择是快速做出销量。在基础工作没有明显改善的情况下，快速上销量的主要做法是促销、压货、降价、开新户，这些做法固然见效快，但都脱不了饮鸩止渴的嫌疑，而且前期的销量业绩越好，后续销量跟进的难度越大，因为快速出销量的做法通常都是透支未来销量的结果。

     第二种选择就是扎扎实实做基础工作，稳步提升销量。由于需要3～6个月的基础工作，销量才有明显提升，因此，这样做的结果可能是在销量业绩还没出来之前就被干掉了，最后让继任区域经理捡了便宜。

     我们不能怪领导短视，只看销量不看工作。销量业绩，领导能够从统计报表上看到；工作业绩，如果区域经理没有传递给上司，或者没有获得上司的认同，上司就会视同你没做。既没有工作业绩，又没有销量业绩，上司就可能做出对区域经理不利的决定。

     有没有在获得销量业绩之前就获得领导信任的办法？当然有。短期看工作，长期看销量。这就是领导的思维方式。区域经理对应的选择应该是：在没有出销量业绩之前，必须经常向上司报告工作业绩，用工作业绩打动领导，获得信任，为自己出销量业绩赢得一个信任期。

     只要没有销量，上司心里总是不踏实。区域经理的做法应该有针对性：第一，每隔一段时间，当上司心里不踏实时，就及时向上司汇报一次工作业绩，并邀请上司亲自视察。邀请上司亲自视察，上司多半不会来，但却是让上司心里踏实的有效办法。第二，不要笼统汇报在做基础工作，而应该汇报让上司激动或者感兴趣的基础工作，比如，做饲料的区域经理汇报搞定一个养殖协会，做白酒的区域经理汇报已经进了XX个A级酒店，做药品的区域经理汇报已经进了XX家三甲医院。即使没有销量，这样的工作业绩也足以打动上司。

把销量目标变成工作目标
     典型现象：当区域经理接到公司下达的年度、季度和月度销售计划时，通常的做法是分解计划，然后下达给自己的部下。区域经理给业务员打电话，第一句话通常是：销量完成了多少？第二句话通常是：干得不错，继续努力！或者是：加把劲，小心收拾你！

     诊断：如果说区域经理只会分解计划，那就很难成为一个好经理。区域经理应该是个目标转换器，正确做法应该是：把销售目标分解为工作目标，然后把工作目标下达给业务员。业务员按照工作目标工作，而不是按照销量目标工作。

     销量目标是综合目标，综合目标无法执行。工作目标是可以执行的目标，如新品推广、新市场开发、二级经销商和终端客户的开发、终端推广等。如果下达给业务员的任务是完成销量100吨，业务员可能不知道如何做。如果下达给业务员的目标是帮助经销商开发10个二级商、帮助经销商开发30个终端商，业务员就会明白具体的工作内容。

     工作目标是过程目标，可以在执行过程中检查。销量目标是结果目标，只能在计划期结束时考核。工作目标完成得不好，可以采取措施弥补；销量目标完成得不好，连亡羊补牢的机会都没有。

    不把销量目标直接下达给业务员，还可以避免业务员因为过于看重销量而过度使用促销、降价、压货等消极手段。

 

像上司那样工作
     典型现象：多数区域经理是优秀的业务员出身，他们的晋升不是由于有优秀的管理能力，而是因为有杰出的销售业绩。晋升为区域经理，他们初期表现更像一个大业务员。几年后，部分区域经理会走入另一个极端，即过于脱离一线，表现得更像一个高层经理。

     诊断：在营销管理层级上，区域经理是兵头将尾，就像部队的班长、排长，或者生产部门的车间主任一样。兵头将尾的工作非常难做，具体表现是：

     第一，区域经理既不能像普通业务员那样只管干活，领导让干什么就干什么，也不能像高管那样只管制订大框框，他必须把高管制订的大框框变为业务员的具体工作。因此，要求区域经理既能理解公司的总体目标、大政方针、管理思想，又能把它变成一线业务员的具体行动。

     第二，作为这一层面的管理者，既要像上司那样工作，又不能太把自己当回事。不能把自己当作普通业务员，不能过分强调与一线业务员打成一片，讲哥们义气，这样会丧失上层管理人员的信任。普通业务员虽然喜欢这样的区域经理，却并不尊重这样的经理。区域经理也不能脱离一线，还要经常下一线操作，或者指导业务员们操作。

     第三，高层管理人员通常靠道理说服部下，基层区域经理通常靠行动征服部下。当区域经理对业务员们指手画脚时，有时业务员会报以挑衅：要不，你来试试！此时，讲道理是没用的。如果区域经理能够挽起袖子，当场示范，威信往往就建立了。

     第四，以建设性的心态工作。在多数本土企业，高层只知道要销量，对区域营销工作的指导、关心、重视都不够，业务员们牢骚满腹是常事。区域经理面对这种情况怎么办？在业务员发牢骚的基础上火上浇油只会影响士气，向上司抱怨通常也无助于问题的解决。以建设性的心态工作，就是不怨天不怨地，自己为自己创造解决问题的条件。

     在中国企业做营销管理工作绝不是万事具备，只欠东风，而是万事不备，也没东风，区域经理既要学会备万事，也要学会借东风。

区域经理如何两头讨好
     典型现象：区域经理经常两头不讨好：高层管理者认为区域经理屁股坐在业务员和经销商的位置上，一线业务员和经销商则认为区域经理忘本，因为多数区域经理曾经也是业务员。

     诊断：从管理组织结构上看，区域经理承受着来自高层和一线业务员的两股对抗力量的压力。高层对区域经理的期望和要求主要表现在工作方面，如执行公司政策和制度，监督检查一线业务员的工作，对业务员不要太宽容。一线业务员对区域经理的期望大多表现在感情、感受方面，即关心人的需要和心理满足方面。一线业务员们希望区域经理是个和蔼可亲的头，少给他们找麻烦，能向上级管理部门反映他们的苦恼和愿望，做他们的贴心人，特别是对他们的不轨行为进行掩饰。

     简言之，高层和一线业务员对区域经理的要求和期望往往是矛盾的，在很多方面甚至是对抗的。一个从关心工作出发，一个从关心人出发，这一矛盾使得区域经理就像风箱里的老鼠两头受气。

     如果区域经理扮演和稀泥的角色，最后的结果通常是谁也不满意。任何靠讨好生存的人，结果通常是不讨好。区域经理地位的稳固来源于不可替代性，如果区域经理做的事，别人做不了，想替换你都很困难，上司也可能反过来讨好你。

     区域经理作为一名管理者，应该有自己明确的目标，因此，既不能单纯看领导的眼色行事，也不能单纯根据一线业务员的要求行事，而应该本着区域市场和公司的总体利益行事。任何人的要求，不管它们看起来多么合情合理，也不管他们声称是哪一级领导的指示，只要它们违背本区域市场的利益和现阶段目标的实现，都应加以拒绝。

     案例：一个区域经理说自己遇到麻烦事。老总安排几个熟人到自己区域当业务员，由于能力太差，现在自己正左右为难。我认为：安排几个熟人对老总来说是件小事，销量上不去对你和老总来说都是大事。安排几个熟人可能不会让你与老总的交情有质的变化，而销量上不去，谁都无法替你开脱。我的建议是：对熟人，能力相同时，优先使用；能力不行时，坚决不用。