正所谓“三里不同风，五里不同俗”，中国的市场结构一向以层次多著称。每一个层次中，根据区域、阶层的不同，都有不同的消费认知、消费习惯等。正是这种不同，让区域农业龙头的扩张计划屡屡受挫。

从目前来看，区域农业龙头扩张受挫主要有三种形式。

第一种是当地响当当，外地静悄悄。主要表现在一些盘踞区域多年的地头蛇身上。在区域中，这类地头蛇人、物、财一应俱全，享有盛誉。可一出区域，产品的知名度、口味等优势迅速失效。同样的产品，在当地，消费者在产品脸上贴金，到了外地，却不断遭遇冷视。

第二种是度日如年不咸不淡。该类龙头通常经过数次三番终于走出了本地小区域市场，并经过或经销商扶持，或广告轰炸等措施在个别外地区域市场也站住了脚。但始终火不起来，不温不火，想要提高销量必须依靠促销等固有措施。促就销，不促就不销，无法进入良性循环。

第三种是区域扩张带上紧箍咒。特征是产品在一定区域范围内形成了既定消费认知，产品消费量也形成了稳定的态势。但始终无法完成质的突破，进入主流消费品行列，解放全中国。

不管是上述哪一类，本质上都是被局限在了区域性消费认知中。要想不受区域局限，在方圆看来，关键在于根据自身特征，重新检索运营系统。形成以需求为中心，强势过五关，系统运营，区域农业龙头才能真正突破区域局限。

 

被区域局限的三个核心原因

农业龙头受限的核心原因包括产品、历史资产和区域文化三种力量。

区域文化本质上是好的，但被很多企业当成了可以通行天下的产品文化。这种现象以特产表现最为明显。典型表现是在品牌构建之初，为了在当地实现优势生存，所以根据当地消费文化或者优势的认知，实现了产品与文化的无缝对接。

从德州扒鸡到南京的挂花鸭以及各地的特产都有类似的举措，因为产品与当地的地域文化牢牢捆绑在了一起，无论产品品牌形象还是产品口味都以当地为中心。在一定时期内，这种策略为企业的原始资本积累立下了汗马功劳，得到了当地消费者的称赞。

但在完成原始积累，产品品牌要跨区域扩张时，却因消费者对品牌认知度不高或认知完全固化，再加上产品质量适应度差，消费者很少将该类产品作为大众消费品，而只是作为特定时间消费的产品对待。造成了产品作茧自缚，无法赢得更广消费者。

历史资产的核心在于区域企业经过多年积累，已经形成的一套固有思维和文化，局限企业品牌扩张。老字号是该类受限的代表。

在一定区域内，因为这种固有文化已经在消费者心中生根，所以可以激发强烈的消费感知，促进市场消费。但当走出区域，由于消费者消费的首先是产品，如果产品的包装、口味与消费者的需求不吻合，再厚重的文化都很难敲开消费者的心门。因此，没有清晰判断继承什么、扬弃什么成为该类老字号走出去的第一桎梏。

更多的区域企业受制于产品文化。在这类企业眼里，消费者归根都在消费产品，所以不断强化自己的基地、工艺，以为产品好销量就一定好。但真正到了异地市场，丧失了本地的信任度之后，产品的好很难在第一时间用感官呈现出来，因此，产品与消费需求成了两张皮，导致认知无法完成，使产品品牌陷入困顿。

正因为区域龙头无论以产品、历史资产还是区域文化，普遍都是以企业，以部分消费者的口味为中心运营大市场，无法满足当前个性消费趋势，所以，只有重新检索企业资产，满足需求，才能突破区域局限，走得更远。

 

农业龙头突破区域局限要过的五道关卡

要走得更远，在方圆品牌营销机构看来，关键是过价值、产品、形象、模式和团队五大关。

价值关核心在于对接企业产品优势和消费需求。

从产品优势看，不管企业过去坚持的是原料、文化抑或历史，为了走出区域局限，必须将产品放在行业、消费者乃至整个全国视野下重新进行检索。在这一过程中，关键要找到能满足消费需求的差异化优势因素。因为只有从这些优势出发，才能凸显企业的核心优势。

从消费需求来说，长期以来，区域品牌习惯从一个大的层面去把握需求，如绿色、健康等。事实上，怎样把握需求要依据行业以及消费者接受习惯而定。关键在于要找到宏观需求与微观个性需求的平衡点。只有找到平衡点，实现了产品优势与消费者需求的准确对接，才能实现高度与锐利的统一。

从产品来说，当形成以需求为中心的战略，并形成独特的核心价值后，产品只有配套升级，才能强化价值。通常的做法是，根据全新的定位，在保留产品既定形态的基础上，有效推动产品升级，并使产品形态与产品价值进行捆绑提升。

在完成核心价值与产品的升级后，形象关是突破区域局限的又一要素。包括品牌形象和产品形象两个层面。

从产品形象说，除了产品包装形象，产品形态同样可以对核心价值进行提升。

当然，消费价值并非仅仅产品形象，品牌形象同样关系消费者对品牌的整个认知。这其中包括识别系统和运营系统。

实际上，一个品牌能不能满足消费者需求，产品是一方面，另一方面则是企业从终端到人员等多层面的行为细节能否与消费价值相吻合。

而从市场层面看，价值点、产品、形象是突破区域局限的基础，真正实现质的变化的关键是模式和团队。

模式上，从本地势力范围市场看，已经形成了固定的销售模式，但到达异地市场后，由于消费价值的升级，消费人群的变化，消费路径必然需要发生相应的位移。只有模式位移能与消费者消费行为发生重合，模式才能最大化展现消费价值。

当然并非每个品牌都必须位移模式，关键是看能否有效传达差异化核心价值。

最后，要让模式将核心价值扩散化，人才是中心。只有建立相应的团队，才有真正突破局限的可能。当然，并非有人才就一切水到渠成。在方圆看来，突破区域局限是系统工程。只有建立以人为本的运营理念，通过全国视野透视区域市场，以消费需求为中心，过好以上产品、价值、形象、模式等关卡，农业龙头才能真正突破局限，成功走出区域，最终解放全中国。

李明利，中国农业产业品牌营销第一人，北京方圆品牌营销机构董事长，中国著名实战派品牌营销专家，中国农业品牌研究学院常务理事，中国农业品牌营销高峰论坛发起人，清华食品总裁研修班客座教授。

李明利先生在农业龙头战略制定、农业龙头品牌建设、区域品牌营销、新产品营销等诸多领域有着精深的见解，尤其擅长针对企业现状，提供最具针对性的品牌营销实战方案，帮助企业稳健、快速实现品牌和利润提升。李明利先生开创的“产业链营销”、“品牌作局战略模型”、“聚点模型”、“本位营销”、“品牌扩张论”等，已成为当前中国企业界和营销界最为瞩目的热点，先后为中粮集团、娃哈哈、中山水出、今麦郎、汇源、御食园、克明面业、稻香村、金路易、等百多家企业提供过品牌营销服务。每年发表专业文章数十篇，著有农业龙头发展白皮书——《农业龙头》。

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北京方圆品牌营销机构，是品牌营销策划界的标杆性企业。公司成立与2002年，现在已拥有超过50余人的全职团队。业务领域涉及：食品、饮料、酒、水产、茶叶等；服务范围包含：战略规划、营销策划、招商、视觉设计、影视广告、明星代言等。先后为上百家企业提供了各种服务，服务企业包括：中粮集团、中山水出、今麦郎、娃哈哈、汇源集团、水井坊、稻香村、好利来、克明面业、御食园、金路易等。

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