人们逐渐发现，完成创业和原始积累的中小食品企业，最缺乏的仍然是营销人才，尤其是高级营销管理人才。这似乎是一个令人费解的事情，为什么市场做起来了，却缺乏营销上的领军人物？难道企业的营销业绩是天上掉下来的？

    时势造物。绝大多数中小食品企业之所以能够发展起来，主要得益于“天时”。食品行业容量大、发展快，只要中小食品企业的老板具有足够的敏感性和悟性，让自己企业的产品和市场操作能够紧跟龙头企业不掉队，企业基本上不会出大问题，只要不出大问题，就能够在市场上有所作为。再深入考察一下，我们还能发现，能够在大浪淘沙中生存下来的食品企业，要么老板热衷于行业协会的活动，并从中获取经营企业的先进经验；要么这些企业的背后有咨询人员出没。

    简单地说，过去的食品行业，对于中小企业来说，是一个可以没有营销副总的时代。老板可以取代营销副总，咨询人员也可以替代营销副总。

    到了今天，如果仍然没有营销副总，问题就变得复杂起来了。它起码说明企业没有培养营销人才的能力，同时也说明企业功能不健全。你很难让人相信：一个没有合格营销副总的企业会有合格的其他系统的高级管理人才……尽管企业可以宣称缺乏的只是营销副总。 

营销人才为何难以晋身成高管 

    本文不打算探讨企业应该如何培养营销副总，主要探讨能够将企业业绩做出来的营销团队，其中的佼佼者为什么难以晋身高级管理阶层？归结起来，笔者认为主要存在以下几大障碍。

 

    王先生是某食品企业的总经理，也是方便面行业最年轻的总经理。他在康师傅曾经有很丰厚的待遇，但考虑到发展问题，他选择了一个规模不大的方便面企业任区域主管。这一选择，不仅使待遇降低，连职务也同时降低了。他的目标很明确，希望在区域主管这个位置上，让自己的才华显露出来，能够在这个连销售部经理岗位都不存在的企业，直接走向管理高层，最低限度也能够管理这个企业的营销。

    阴差阳错，他没有能够进入这个企业的主体销售区域。因此，他没有做出显著的成绩，尽管老板很欣赏他，但也没有受到重用。以他当时的年龄和影响力，还不足以说服企业按照他的想法调整营销战略，当然也就很难在企业主体市场之外开发出新的主体市场。同时，更令他失望的是，老板对营销副总已有属意之人。他又选择了离开，到某企业从事企划工作。

    某企业是一个十分重视企划工作的企业。但由于该企业处于乡村，当时还没有建立吸收外部人才的机制，于是，具有专业背景的王先生很快受到老板赏识。短短几年后，王先生迅速从企业总监晋升到营销副总，随后，晋升为企业总经理。

    营销人员面临着收入最大化和个人发展最大化的选择。绝大多数营销人员会为了差别很小的收入，放弃个人发展机会。比如有些极有前途的营销人员，会因为收入问题辗转在不同企业，尽管在职业生涯的路途中捡了不少“碎银子”，但却没有改变自己的命运。

    对每个人员都有一个职业发展问题，如果不努力达到个人职业生涯的最高点，就过分地关注收入问题，那么，永远都难以实现收入最大化。这也是一个战略问题，只不过是个人发展的战略问题。

    我们统计了若干个业绩优秀的中小食品企业的优秀营销人员发展状况后发现，那些关注个人收入的人员，事实上收入并没有得到保障，而且为了收入流动越频繁，收入越没有保障，并且这些人在职业发展的道路上，都定格在了若干年前。

    毫无疑问，为了拿到更高收入，必须做出更高业绩，他们只能选择自己能够把握的领域，“发挥”自己的“才干”。这只是能力的输出，但由于从来不去干自己还不熟悉的、更高级别的工作，比如推广升级产品，比如从做市场开发到做市场，从做销量到做网络，从销量到做市场增长，总之，只踢“头三脚”。这样，根本没有新能力的输入，随着市场环境的变化，自然会“未老先衰”，早早终止了自己的职业发展。

 

    一个营销人员，在职业开始之初，主要是充分发挥自己的“先天优势”。比如接受事物快、聪明、应变能力强、专业基础等等。但到了中后期，则主要是限制自己的“先天性不足”，比如诚信问题、心胸问题、企业观念问题、团队意识问题、利己与利他问题。想向管理阶层跨越，就必须解决这些问题。

    比如，当你只是一个营销人员时，你也许能够主要关注自己利益。当你成为一个管理人员时，你就必须关注组织利益和团队利益，你必须对组织承担责任同时对下属，也就是你的团队承担责任，只有在你能够同时承担起对上对下两方面责任时，你才能实现自己的愿望。一个把团队、组织利益放在一边的人员，就不可能在管理岗位上做出成绩，更不用说稳住位置和继续晋升了。

    白象方便面的老板姚中良先生曾经提出听似残酷的“油炸理论”。按照他的说法，一个人想成才、成功必须经得起“油炸”，能够从油炸锅里出来的，也就是能够经过实践磨练除掉自身毛病的人，才能成为人才，走向成功。否则，就会被实践抛弃，自然也就出不了“油炸锅”。在他的教诲下，白象第一代营销人员，能够顺利“出锅”的，目前都处在高级管理岗位上。

    国华公司的老板曾经对我感叹，为什么这些有能力、有知识、有业绩的人员，一旦上升到管理岗位，甚至连通情达理都做不到？

    是的，当一个人不能通过实践改变自己人性弱点的话，表现出来就是既不通情、也不达理。那么，一个不通情达理的人，怎么能够在管理岗位上存活下来呢？什么是管理人员的通情达理？我认为关键是你能够认识到各个层面的“理”：老板的理、下属的理、企业的理、市场的理，唯独没有自己的理。也只有在所有理都顺的情况下，才有自己的理。做一个高级管理人员真是“痛苦难当”的。一人营销副总可能没有八小时工作制，没有节假日，没有闲情逸致，你处在这个岗位上，就不得不上上下下、左左右右、前前后后都要考虑到照顾到，你也许必须是一个一心为公的人、脱离了低级趣味的人、一个为组织和他人而活的人。能够做到这些，你才能人前显圣傲里夺尊、拥有号召力和权威，你才能胜任这个位置。

 

    一个维度是水平移动力。你必须能够在一条水平线上处理不同的问题。比如，你能够开发和管理一个市场，你能够开发和管理更多市场吗？如果不能，你这方面的能力就是有限的。当你上升到管理岗位上，你就会面临过不去的坎。你就无法带领更多的人去从成功做向成功。

    一个维度是垂直移动力。你必须能够在不同层次上处理不同问题。比如从做产品到做渠道到做市场；再比如从做单品到做组合再到做结构；再比如从做单个市场到做区域市场再到做全国市场等等。除些之外，你会塑造和管理营销团队吗？你会设计激励机制吗？你会处理与更高层、相关系统的关系吗？

    对所有问题的回答都基本上应该是肯定的，否则，就不足以支撑一个企业的营销，更不用说企业的持续增长。

    一个维度是能力和知识结构。你必须在具有市场操作能力的基础上，同时具备市场策划能力。一个企业的营销，短期看是操作的成功，长期看是策划的成功。你能透视市场吗？你能够把握市场发展阶段吗？你对行业把握到什么程度？你能制定企业发展战略吗？你能将企业发展战略步骤化吗？

    中小企业与大企业的重要区别是，大企业不要求营销副总是全才，中小企业恰恰要求更高。上面提到的王先生从市场操作开始积累了经验，继之在策划的岗位上晋升营销副总，相对全面地丰富了自己的知识和能力。因此上任后如鱼得水，带领企业营销团队创造了良好业绩，个人也再次得到晋升。

    中小企业的营销副总，基本上可以分为三类。一类是野战型（以操作见长），一类是策划型（以策划见长），一类是野战策划型。事实上，在中小企业，前两种都走不远，只有第三种才能真正胜任中小企业，尤其是在当前市场环境下。

 

    营销副总还需要具备另外一些特质，这些特质包括：

    首先，做营销工作永远别想受到表扬，这是一个累死都存在缺陷的工作。业绩不好压力大，业绩好了压力更大。在营销副总的位置上，是一个永远跑不到头的马拉松。

    其次，营销工作都具有周期性，低谷时期有时需要的不是能力，而是毅力。

    因此，如果没有足够的抗压性，不需要别人，自己都能够将自己整疯。

    营销副总与老板的矛盾，如果不是市场业绩问题，那就一定是市场投入问题。老板要市场更要利润，要明天更要今天。那些只要明天和市场的营销副总早晚会被老板干掉。尽管企业有一万条理由照顾明天和市场，但同样也有一万条理由照顾今天和利润。它们的关系如同建设和吃饭的关系，建设得搞，饭也得吃，是先吃饭还是先建设，营销副总是无权决定的，必须首先和老板达成共识。营销副总的任务是将事情弄明白，讲清楚，最后决定权是在老板那里。营销副总必须有这样的认识：老板是真正的英雄，而自己往往是幼稚可笑的。一个真正称职的营销副总是不应该在这个问题上与老板形成对决的。

    营销副总所承担的工作，对企业来说是举足轻重的，因此，这不是一个能够消极对待的职业。在这个岗位上一天，就必须兢兢业业，全力以赴。

    营销工作既重要又充满风险。再能干的营销副总也无法保证自己的作为都是正确的。但是，营销副总必须能够保证“明知有害而不为”，即根据自己的经验能够确认某些行为的有害性，那就必须坚决制止。在这个问题上，即使与老板发生激烈冲突，也必须坚持。

    当然，这也是职业操守的一部分，所以特别提出来，主要是因为它十分重要。

    作为结束语，我想强调的是，尽管上述问题是从营销人员角度谈的，但换个角度也是企业培训高级营销人才的路径。高级营销人才的培养是一个过程，企业必须具有足够的耐心和诚意。所有人员在晋升过程中都有一个从力不胜任到胜任的过程，问题是企业是否愿意给他们犯错误的机会，如果你不给他们犯错误的机会，那么，他们就没有最终真正胜任的机会。同时，对于这这些人员在人性方面的缺点，也应该有所包容，你可以不断地用油“炸”他们，但是应掌握好火候，炸出来是双赢，“炸死”的话就是双输。

     一个企业家曾经说，“企业家”的意思是最终将企业做成员工的家，企业家就是家长。既然是家长就应该将下属视为孩子，有哪个爱孩子的家长不包容孩子的错误与缺点？更不用说一棍子打死。一个企业家在培养自己孩子接班的过程中，将孩子分别放在生产、财务、物流、市场和行政上分别实习，又有多少中小企业的老板这样对待自己的下属？如果真正做到这个程度，又有多少下属会拒绝成才呢？