企业的合并和婚姻一样，鞋子总要穿上脚才知道是否合适，但选择先于努力，盲目地追求规模，合并的目标模糊，不懂得如何整合资源，无法在文化上互相融合，最终得到的只能是伤心的结局……

 

　　文/林岳，刊登于《董事会》杂志

　　千禧年前后是全球互联网泡沫最丰富的时候，各种公司创业和并购此起彼伏，美国在线和时代华纳也是在那个时候决定牵手。这起并购是当时美国企业并购史上规模最大的一宗案例，美国在线作为新兴的互联网先驱，和时代华纳这个传统媒体巨头的“婚姻”在当年被许多人所看好，认为这个1600亿美元线上和线下的业务结合实在是太完美了。但可惜的是，合并之时正值互联网泡沫的高峰，这使美国在线的品牌价值被严重高估，这桩并购从开始的第一天就走下坡路，在前后十年左右的时间当中，“美国在线时代华纳”不仅仅是名字长得拗口的公司，其内部变动也极其频繁，直至2009年12月分道扬镳。

 

　　至此，美国在线和时代华纳终于证明了一个道理：油水难融。

 

　　美国在线是靠提供拨号上网服务而起家的，后来逐渐演变成一个高度依赖付费用户的门户网站，而时代华纳则是一家由CNN、华纳兄弟电影、财富杂志等组成的财经娱乐内容提供商，按照时任美国在线的首席执行官斯蒂夫-凯斯(Steve Case)的话说，合并后的美国在线时代华纳是一家足以改变媒体世界的公司。但事实证明，两者的结合非但没有变得更强大，反而因为合并而变得老态龙钟、裹足不前。归结起来，有两个原因使然。

　　

核心业务难以整合

　　2001年美国在线正式收购时代华纳的时候，认为时代华纳的电视及杂志等内容可以在自己的网络业务中运用，但是这个如意算盘很快就被快速增长的宽带业务所打破，在2002年，美国在线拥有2600万拨号上网的用户，但目前只剩下500万左右。支撑美国在线的拨号上网业务急速下降，其网络广告、搜索和电子邮件斗不过极具创新活力的谷歌(Google)，社区博客竞争不过脸谱(Facebook)和推客(Twitter)，网景的浏览器市场被微软(Microsoft)彻底取代，电子商务又没有亚马逊(Amazon)和电子港湾(eBay)强，即时通讯ICQ似乎也没有MSN、Skype甚至是腾讯QQ那样的人气和应用。

 

　　同样的，时代华纳也没有与时俱进地在业务上进行变革，尽管其有线电视网络可为超过2000万的美国用户提供服务，但是由于美国在线受到网络带宽、传输技术的限制，时代华纳再精彩的内容也无法通过互联网销售，本来一个是渠道服务商，一个是内容提供商，这种结合应该算得上是天仙配，可惜双方的业务根本无法互相渗透，合并也就失去了根本的意义。

 

　　企业文化无法融合

　　在两家公司合并之后，美国式的公司政治被演绎到了极致，美国在线代表的是“热血新贵”，而时代华纳则更像是“傲慢绅士”。在当年互联网泡沫破灭之后，美国在线的业务迅速萎缩，公司股票市值曾一度缩水70%之多。所以，公司内部开始出现震荡，时代华纳认为美国在线拖累了自己的业绩，而且还把名字放在自己之前，感觉心有不甘，而美国在线认为时代华纳只不过是新兴渠道中的传统业务罢了，在未来没有什么发展前途。这方面可以在合并后的高管成员中略见一斑，时代华纳除了杰拉德-李文(Gerald Levin)担任了CEO之外，其他主要的高管如董事长、COO、CFO基本上都是美国在线的旧部，时代华纳的老员工不能适应美国在线那种不羁的“新贵”作风，而美国在线也看不起时代华纳的保守刻板。结果当2002年公司成为世界第一巨亏的公司之后，内部冲突开始直线升级。

 

　　合并后的董事长凯斯大部分时间都没有在公司的纽约总部露面，和CEO李文的见面次数极少，这也直接导致公司的战略和决策无法得到更好的沟通，在李文和COO皮特曼迫于业绩压力离职之后，美国在线的中高层管理人员开始陆续离开，至此时代华纳的业务重新获得重视，凯斯也在一片反对声中辞去了董事长的职务。

 

　　同床异梦、政治斗争、互不信任，文化上的冲突使企业付出了高昂的学费，美国在线与时代华纳的这段“婚姻”被资本分析师形容为“泥潭中的马拉松”。好在两个牵手的巨人终于松开了手，才使得这场马拉松画上了一个句号。

 

　　分道扬镳命运几何

　　前CEO李文在近期一辑CNBC的节目中指出，自己缔造了一桩20世纪最糟糕的公司交易。想当年为了得到美国国会和政府的批准，两个公司付出了极大的努力才避免了合并的夭折，不能说双方在合并之时没有考虑过合并的价值和意义，但是不得不说，两家公司在合并目标和业务整合的细节上确实出了问题。

 

　　各走各路之后，美国在线一定要在内容、社交网络、搜索和网络广告方面寻求突破，确立自己的核心产品，但是其难度不小，因为其最大的对手正是10年前自己不屑一顾的谷歌，谷歌的可怕之处在于它有强大的技术研发力量，具备极快的创新速度，许多创新像Chrome操作系统、谷歌手机、Google Voice等等都在颠覆现有的商业模式，不断冲击着整个IT产业链的神经。可以说，创新速度决定了IT企业的核心竞争力，美国在线如果在这方面仍然无法改变，那么迟早会被市场所淘汰。在2009年，美国在线雇用了前谷歌的蒂姆-阿姆斯特朗(Tim Armstrong)担任CEO，这也许会是一个良好变革的开始。

 

　　时代华纳方面，目前已经形成了强大的传媒链条，在内容生产到渠道方面都有优势资源，而且时代华纳还开始一系列的业务重组，对贡献不大的杂志出版业进行支出削减，解雇非核心部门的部分员工，加大对CNN、HBO、TBS等电视频道的投资，这种聚焦资源的做法已经初见成效，其中HBO已经荣登美国付费频道的第一宝座，其规模是第二名的三倍之多，类似《欲望都市》这样的热播剧不断为公司带来了丰厚的利润。在内容生产方面的精耕细作，未来仍可以巩固时代华纳在传媒界的优势地位。

 

　　有效并购的两大关键点

　　从风光的巨无霸到惨淡收场，美国在线时代华纳只用了10年的时间，对宽带业务和Web2.0技术的忽视导致自己一败涂地。从这起失败的并购中我们可以汲取两个教训，这也是企业合并战略中需要考虑的关键点。

 

　　优势资源如何互相借力。企业合并绝不是1+1=2的算术题，追求的也绝不仅仅是1+1>2的结果。一个好的合并能够为企业带来业务裂变、业绩倍增的效果，但这需要合并双方充分思考自己有何优势资源，如何有效利用对方的资源，达到“补己之短、扬己之长”的效果。如卡夫意欲收购吉百利，看重的就是吉百利拥有巨大潜力的发展中国家渠道，以及位列全球第二的口香糖市场份额；再如谷歌并购GrandCentral公司，则是瞄上其网络通话业务的核心技术，以至于后来加以创新，打造出足够颠覆意义的Google Voice。所以，企业合并要像越来越现实的婚姻一样，不仅需要爱情作为基础，还要对方拥有足够的银子、房子、车子才行，否则未来的生活很难言之幸福。

 

　　文化冲突如何化解。两个性格不同的人走到一起，总免不了了解与磨合，更何况机构庞大的企业组织，其成长的环境、背景、行业造就了自己独特的个性，不同的老板又有不同的做事风格，但文化上的冲突却是企业并购中最容易被疏忽的事情，一方面企业双方没有在一起共事，互相不了解做事的风格，另一方面在合并的时候员工们总是对未来充满了憧憬和激情，基本上不会考虑到企业文化会造成多大的障碍，而这恰恰是决定企业并购成败的一个关键因素。美国在线与时代华纳员工的互相排斥，直接导致企业战略无法达成共识，更不用说统一执行了。实际上，文化的融合需要企业高层从上到下的思想共鸣，在促进团队协作、员工激励、行为规范、工作流程上做出更细化的机制，并与绩效考核、薪酬福利挂钩起来，通过不断的精神灌输才能做得到。这当然需要过程，时间的长短则取决于高层的重视程度与操作方式。

 

　　企业的合并和婚姻一样，鞋子总要穿上脚才知道是否合适，但选择先于努力，盲目地追求规模，合并的目标模糊，不懂得如何整合资源，无法在文化上互相融合，最终得到的只能是伤心的结局。在未来的企业发展中，业务的细化和聚焦是关键，大并不等于强，关键在于找到适合自己的核心业务和运营模式。

 

　　作者林岳为凌雁管理咨询首席咨询师