在摆动中达到平衡

2012-6-6 15:38| 查看: 233207| 评论: 0|原作者: 刘新华范莉莉

摘要: 表面上看，渠道扁平化是个无往不胜的武器，市里坊间也到处充斥着一些亦真亦幻的成功案例，但雾里看花分外美，个中酸楚几人知？与“深度分销”这个孪生兄弟的命运非常相似,扁平化也到了难以为继的尴尬地步。

逆向回归，大势所趋

“扁平化”与“深度分销”这个孪生兄弟的命运非常相似，都到了难以为继的尴尬地步。未来的发展趋势究竟会怎样呢？
答案非常肯定：厂家回缩，经销商回归！
之所以出现这样的局面，除了前文所述厂家干不下去而被迫缩回的原因外，更主要的原因是经销商有很多固有属性优势，在新时代下慢慢彰显作用，以至于经销商在与厂家的博弈中，练就了相较于厂家更为强大的市场管理能力、开拓能力。

固有属性优势之一：运营成本低
大多数经销商代理多个品牌，物流层面可以一站式组合送货，商流层面可以一个人获取联合订单，拥有厂家单兵作战所不具备的协同效应，从而大大降低市场的固定运营成本。这是个成熟和浅显的话题，自不待言。
此外，经销商代理的品牌中往往不乏品类优势品牌，在与地方的KA体系、封闭渠道交易时，整合谈判的讨价还价能力大大提高，很多费用可以减少或者免除，也降低变动费用成本。

固有属性优势二：经销商的人员更有优势操控终端
厂家一向标榜比经销商更能掌控终端，事实并非如此。以笔者多年实践感悟，在掌控终端方面，经销商比厂家往往更具优势，其优势端在能够“把根留住”。
众所周知，掌控终端要有固定的、周期性的重复建设动作来支撑，必须有一支长期稳定的基层业务队伍来执行。没有稳定的业务团队，就没有稳定的客情，如果没有稳定的客情，即使是知名、成熟产品，客户的接受度也不高。经销商的地方军虽然文化程度不高，但这些人员踏实苦干的精神和实际动手能力都远甚于企业正规军。他们也许不羡慕外面世界的精彩，甚至做好了一辈子就呆在经销商这个地方的打算，流动性极低，对经销商特别忠诚和卖力。
反观厂家的业务代表，像走马灯似的频繁变换。更让终端客户反感的是，厂家业务一般急功近利，重销售不重服务，甚至为了短期效益，大搞空头承诺，坑蒙拐骗，无所不用其极，这样的行为在现实中不知害了多少终端，也不知害了多少执迷不悟的厂家。

在摆动中达到平衡

既然经销商逆向回归是大势所趋，那么，是否一夜之间又回到省市总代理，甚至中国总代理时代呢？
答案当然是否定的。任何事物的发展变化都有一个渐变的规律，对于这个规律，不妨用管理学里著名的“钟摆运动理论”来说明。我们把“渠道扁平化”和“渠道层级化”比喻成钟摆的两极，挂钟的钟摆一会儿向左，犹如某一时期过分扁平化；一会儿向右，犹如某一时期高度层级化。如此循环往复，互为更替，不停地在“扁平化”和“层级化”两极间摆动，从而在摆动中达到动态的平衡。
必须提及的是：由“扁平化”到“层级化”，或者由厂家缩手到经销商回归，不是简单地向原先的形态框架回归。好比挂钟的钟摆，其幅度、位置虽然没有改变，但此时已非彼时，在不同阶段下厂家和经销商都被赋予不同的内涵，尤其是经销商，其内部管理能力和外部开拓能力都今非昔比，是一个螺旋上升的过程。
总之，扁平化和层级化的关系，是一个在摆动中平衡的艺术。在物理学上，钟摆的摆幅可以计算，但在渠道管理领域，我们就很难定量计算集权和分权的摆幅大小了。
但不管怎样，任何钟摆一定有一个轴心和一个中轴，否则就不能称其为“钟摆”。转换到渠道扁平化和渠道层级化的关系中，同样有一个轴心和一个中轴。

1.一个“轴心”：优势互补，缔结双赢
尺有所短寸有所长。厂家千万不要以为自己可以手眼通天，什么事情都可以干！厂家资源和经销商的资源必须有机整合，经销商现有的资源“不用白不用”，不但要用足，而且要用好。
大力解放经销商的生产力，劳动者（业务代表）和生产工具（车辆、仓库）一律由经销商行使管辖权。厂家要果断撤出正规军，大胆启用经销商的地方军。厂家只需派遣“党代表”（几个经销商可共用），“党代表”通过自己的智慧和专业技能，协助经销商做人员培训、人员激励、市场开发策略制定、执行计划分解、过程追踪、绩效考评等“生产关系”方面的事情。
厂家如果想增强渠道控制力，可以通过提供生意发展基金等利益杠杆来完成（共同支付人员薪资、车销补贴、封闭通路开拓奖励等）。

2.一个“中轴”：经销商能力增长速度
不可否认，现实中大多数经销商的管理水平还不敢恭维。但不管怎样，在与厂家这些年生与死的博弈中，经销商的路线管理、客户管理、分销订单管理、绩效考评等基本管理能力也逐步完善起来。一些出类拔萃的经销商，其管理能力已经达到甚至超过一线企业的水平，让我们看到了经销商的未来和希望。显然，经销商群体水平成长越快，厂家缩手就越快，就越容易在摆动中快速达到平衡。

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