在摆动中达到平衡

“渠道扁平化”无疑是近年渠道管理领域最热门的词语之一。热到什么程度？众多消费品厂家都成了“扁平化”的粉丝，甚至到了走火入魔的地步。
厂家扁平化的花样，驳杂不一。有的深，有的浅；有的直接，有的间接；有的粗暴，有的怀柔。但都有两个共同的行为特征：第一，无视经销商主权，以大欺小，倚强凌弱，恣意对经销商实施“外科手术式打击”，侵占或者损害经销商的利益。第二，横看竖看都觉得经销商不是那块料，厂家迫不及待走上前台，卷起衣袖，直接运作终端，摇身变为“掌控终端”的实施主体。
常见的“外科手术式打击”方法有：
1.取缔省市总代理层级，厂家一步到位，直接扁平到县级甚至乡镇。
2.肢解大经销商：即便是县城经销商，月销售超过50万元，往往会以资金不足为由，予以强行肢解。明眼人都知道这罪名是“莫须有”，说穿了，主要原因还是厂家怕经销商大了不好驾驭。
3.“切割经销商”：按照不同的产品、不同的渠道、不同的区域，重新设置厂家认为有终端优势的经销商，意欲让终端通路网络更密实。
4.“废除经销商”，厂家设立直营所：厂家在一些重点城市，直接废除经销商制度，改设为营业所。营业所是厂家的直属分支机构，一切行动听指挥，名义上能坚定不移地贯彻厂家直控终端的策略。一个中等规模的营业所，往往有一支数十人上百人不等的线路队伍，有一个中心仓库或者同时拥有几个卫星分仓，还有厂家自买自用的多部大中小型车辆，是一个集商流、物流、资金流、信息流四大功能于一体的庞然大物。
5.架空经销商：厂家针对一些重要地区，设置“前进所”。顾名思义，前进所就是向前推进的“营业所”。不同之处在于仍然保留经销商制度，但厂家会派驻一组自己的人马。由于厂商之间的思想意识冲突、工作分工和利益再分配矛盾突出，厂商间干脆划分楚河汉界，厂家人员全盘掌握商流，经销商弱化成一个单纯的物流平台，亦作物流经销商。
6.弱化经销商：在一些中小城市（比如三级城市），池塘小，鱼虾少。但厂家的手还是很长，生怕山高皇帝远的经销商会误了开疆辟土的大事，厂家依然派驻1～2个助理业务代表专门精耕终端。专员之所以“专”，并非专业，而是专属，具有排他性，不得也不会帮助经销商做该厂家以外的其他事情。

难以为继的扁平化

表面上看，渠道扁平化是个无往不胜的武器，市里坊间也到处充斥着一些亦真亦幻的成功案例，给外人的感觉都是运斤成风，如臂使指，很多厂家至今仍津津乐道并乐此不疲。
但雾里看花分外美，个中酸楚几人知？渠道扁平化企业最致命的问题是容易入不敷出，让厂家陷入山穷水尽、举步维艰的地步！
首先，人事费用是当下企业痛苦指数最高的难题。当渠道扁平化后，销售人员无疑会以几何级数增加，人事费用自然是个天文数字。以某知名香辣酱企业为例，渠道扁平化以前，主要依赖各地的总经销商，业务人员不到百人，年销售20多亿元。砍掉省市总经销商后，渠道扁平了两级，但厂家驻地业务人员增加10倍，销售增幅仅10%，边际费用远远大于边际效益，喝了一杯苦不堪言的闷酒。再以大家津津乐道的台湾企业所擅长的营业所为例，如今的日子更是凄凄惨惨戚戚：一个中等规模的营业所，人员薪资每个月就差不多20万元，没有三五百万元的销售产出，无异于找死。所以，即便一些快消品的龙头企业，这些年也相继关停并转了不少没有效益的营业所，而恢复了经销商制。（必须说明的是：人员增加与业绩成长并非正相关。因为经销商业绩总体增长，往往受限于资金条件、仓储条件、配送条件等因素的制约，并非单纯的人员增加就会有等比例的边际产出，有兴趣的朋友可以阅读微观经济学的生产函数曲线。笔者也曾实地验证很多代理多品牌的经销商，厂家都派来了自己的队伍，尽管人员加总起来是经销商原先队伍的好几倍，可经销商业绩总体增长却甚微，更不要说同比例增长。）
其次，从外部看渠道虽然扁平化了，但内部管理层次却垂直高耸化，管理成本自然水涨船高。尤其是那些身处江湖之远的散兵游勇，如果没有有效的远程管理手段，滋生的营销腐败和浪费的市场资源，对于中小企业来说，简直就是一场噩梦。

销售与市场网 www.cmmo.cn(作者: 刘新华 范莉莉)
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