逆向扁平化：厂家营销组织的扁平化

2012-6-6 15:29| 查看: 254323| 评论: 0|原作者: 黄瑞华

摘要: 逐渐浮出水面的扁平化问题让众多企业陷入了迷茫。实际上，中国的渠道红利已经接近释放完毕，农村城市化、通路终端化，这将是渠道红利的最后一次释放。

渠道扁平化过程，几乎是生产厂家的集体行动。凡是落后者就有可能被淘汰。
逆向扁平化的过程，远不如渠道扁平化那么张扬，一直是静悄悄展开的，甚至有些企业已经逆向扁平化了，但仍然不明就里，仅仅当做面对现实的应变措施，没有看出这是市场大势。
逆向扁平化到何种程度，取决于经销商的组织能力有多强大，他们所能够管理的层次有多少层。
目前看来，经销商的管理层级一般不超过2级，所以，扁平化的经销商仍然以市级经销商为主。市级经销商的管理层级通常是：市代——县级分公司（或办事处、分仓库）——乡镇二批；或者市代——乡镇二批。代理大品牌、大品类，厂家一般要求设立县级分公司。普通品牌和品类，经销商可跨越县级客户，直接做到终端和乡镇二批。
少数行业已经开始回归省代，这要求经销商有强大的管理能力。目前，在北方设省代的行业基本上是产业集中度不高的行业。沿海省份有一些能力超强的经销商，已经具备了操盘全省市场的能力。所以，逆向扁平化要因地制宜。
把组织层次设定在双方都有管理渗透力的范畴，这是逆向扁平化必须考虑的问题。对于规模化企业来说，从厂家到终端有4～5层。过去的分工是两个极端的分工，要么厂家的层级很少，要么经销商的层级很少。厂家和经销商各有2～3个层级，应该是比较好的选择。
在西方发达国家，渠道商很发达，厂家以“外包”的方式把渠道运作全部交给渠道商，从而真正实现了厂商分工。比如，台湾的宏在欧洲市场就采用了全国总代理制，把一个国家的运作全部交给一个代理公司，而这种方式在中国内地就有困难。

厂商管理一体化

渠道扁平化，把经销商的功能压缩到仅仅以融资和分销为主的程度，市场的控制权基本回归生产厂家。相对扁平化之前，这是一个巨大的进步，因为扁平化之前的市场对厂家来说是黑箱状态。
逆向扁平化，不仅仅是管理层次的简单再分工，必须实现管理一体化，即生产厂家管理体系与经销商管理体系的对接。
如果没有管理体系的对接，那么，逆向扁平化就意味着生产厂家有可能再次丧失市场控制权，市场有可能再次变成黑箱状态。
同样，如果经销商的管理层级增加后缺乏一套有效的管理系统，那么，仅仅靠个人能力支持的企业是无法形成规模的，经销商的层级化也是有限度的。
比较好的解决办法是：厂家建立一套DRP系统（分销管理系统，如果厂家的ERP系统包括DRP也可以），把经销商的运营管理纳入DRP系统。
如果厂家有少数优秀经销商，那么，经销商的成功是个体的能力；如果厂家有一批优秀经销商，那么，经销商的成功是厂家能力的体现。一批优秀经销商是厂家“教育”出来的。
以一套管理系统统筹厂家对渠道的管理，迟早要做，早做比晚做好。
无论厂商如何分工，生产厂家的管理基本上是目标管理（月度目标），经销商的管理基本上是现场管理。一旦建立DRP系统，管理就有数据支撑，结果管理还是过程管理的争论就成为过去。

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