家电企业要“力争下游”

2012-6-4 11:03| 查看: 184636| 评论: 0|原作者: 付志勇

摘要: 大家电行业的“今天”就是小家电等制造业的“明天”。如今，家电行业的领导者正面对“微利”的压力与战略转型的困惑，中小制造企业应从中汲取经验、教训，未雨绸缪。

战略转型的两个时期

通过对三种模式的分析我们可以看出，家电企业中短期的战略转型模式是：第一步，在一个大类产品上获得战略突破，并形成全产业链布局与快速扩张能力；第二步，依托单一品牌或多个品牌实现多产品、多系列的横向一体化扩张，将企业迅速做大；第三步，借助整体实力，通过产业链布局，从以企业为中心到以用户为中心转变，从卖产品向卖服务转变，通过整体实力与管理能力构建竞争壁垒。
长期来看，家电企业的战略转型应关注技术创新。其中白电体现在集成与微创新，这需要企业提升应对市场需求变化的组合能力与细节创新能力，而黑电则需要提前掌控核心技术，并掌控核心部件与资源。另外，重新选择也是一种战略智慧，IBM与DELL已经纷纷调整主营业务，将主营业务逐步调整到其他业务单元，目前索尼、日立均在作这样的调整。如果中国家电企业不能够构建属于自己的核心竞争壁垒，未来也极有可能选择退出。

中短期战略转型

当下，中国家电企业最迫切、最现实的做法是进行中短期的战略模式转型。
第一，转变经营理念。满足消费者多样化需求的提案型服务能力，将成为差异化竞争与提升企业核心竞争能力的首选。伴随竞争对手与监管体制的规范，产品及质量必将退化为家电消费基本性要素，而技术、品牌、服务则理所当然地“上位”为影响购买决策的选择性要素。当技术与品牌差异并不明显时，服务就显得尤为重要。这种服务更多的是产业链下游的布局，核心是为客户找产品，按照客户的需求定制产品，从以服务卖产品向用产品卖服务转变。
这种转变将对企业的综合能力提出更高要求，便于企业构建其他竞争对手不易构建的竞争壁垒与优势。海尔的制造业是服务引领下的制造业，体现的是服务的概念、集成的概念、方案的概念。以热水器为例，海尔开始从单纯卖家电的制造商向“全球最佳用水解决方案服务商”转型，其解决方案包括零水压解决方案、中国用电环境解决方案等。
第二，构建支撑业务。服务是个大体系，通过服务卖产品更需要内部各业务板块的支撑：一是强大的物流体系。如海尔2001年开始布局全国物流体系，其运输物流中心数目已经达到80个。二是遍及全国乃至乡村的分销网络。海尔10多年前成立的家电分销机构日日顺，目前在县城和乡镇分别拥有6000个和3万个销售网点，在乡村地区拥有联络站7.3万个。三是强化售后服务体系的建设。海尔目前在县城拥有近6000家售后服务站，在乡镇拥有1.7万个售后服务点。四是建立一、二线城市重点销售渠道。如海尔分别与苏宁、国美签订了战略合作协议，抢占核心渠道资源。
在构建产业链后端服务支撑体系时，海尔的单一品牌优势相比美的的多品牌显现出竞争优势。多品牌可以根据功能或价格的差异进行产品划分，有利于企业占领更多的市场份额、面对更多需求的消费者、增加市场的总体占有率。但是，海尔的单一品牌更适合这种服务促进销售的方式，因为单一品牌更适合统一服务、整体形象，更容易被消费者接受。
第三，提升管理能力。首先是管理能力的转变。比如，海尔的管理从“企业的信息化”向“信息化的企业”转变，核心是速度；从制造业向服务业转型，核心是输出“服务型人才”；还有就是向建立人单合一双赢文化转化。其次是组织架构的颠覆性重构。比如，海尔组织架构从“正三角”重构为“倒三角”模式。在倒三角模式中，所有“自主经营体”的市场一线员工为客户服务，所有中高层管理者及相关职能部门全力支持一线员工。这一商业模式把消费者放到了首位，一线人员的服务能动性被加强。
第四，储备研发创新。超越海尔发展模式的最佳战略就是研发创新，通过技术驱动企业的发展，这也是三星超越日系家电企业的秘诀。以服务卖产品，是结合自身能力特点的中短期战略模式，目的是为企业发展赢得时间，更多的是软实力的塑造。要想成为国际一流家电企业，通过技术领先推动企业的发展才是王道，这点海信做得更坚定。

家电市场风云变幻，10年前的王者日系品牌已被韩系品牌取代，中国家电企业更多地愿意集中在白电与小家电行业进行竞争，黑电企业赢利状况与生存环境更为惨烈。各家电企业只有理顺家电企业的发展战略趋势，结合自身状况修订企业发展战略，才能在未来竞争中获得战略优势。
（作者为北京正略钧策管理咨询公司合伙人）

（编辑：王文正 wwz83@163.com）

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