家电企业要“力争下游”

近日，海尔集团高层组团造访苏宁，双方约定，未来3年海尔冰洗、空调、彩电、厨卫、电脑等全线产品在门店零售、B2C、定制服务等渠道销售目标挑战500亿元。为此，海尔将与苏宁在优化产品线战略、厂商共同定制包销、供应链协同、定期沟通机制、渠道协同和市场推广协同等方面加强合作。
家电企业与重点渠道商的合作表明，家电企业的产业战略联盟关系开始建立，竞争焦点将从上游向下游渗透。面对激烈的市场竞争与行业进入微利时代，家电企业如何从战略层面摆脱困境？家电企业的战略转型难道仅限于与渠道商合作？家电企业该如何制定发展战略？

转型压力

这种包销、绑定的合作模式已有多个先例，之前，飞利浦彩电、惠而浦等已加入苏宁电器独销的阵营，而伊莱克斯和三洋则选择了联盟国美电器。在家电产业链条的产品研发、核心部件生产、整机制造、售后服务与渠道联盟等几个环节中，随着重点家电渠道销售占比逐年提升，渠道已经成为家电产业的核心环节。通过战略联盟的形式与重点渠道商进行整合，能够占据重点渠道商的核心稀缺资源，使家电企业处于更有利的位置。重点渠道的资源有限，谁抢占了核心资源，就将在竞争中处于领先地位，这也是产业链布局的核心一环。海尔与苏宁的合作模式更为深入、全面，属于战略联盟范畴。   
与渠道商联盟的背后也透出国内外家电企业战略转型的压力。松下、索尼和夏普三家电器公司2010年税后净亏损额已经达到百亿美元，日本电器产业已经到了生死存亡的转折点。有专业人士指出，日本电器企业的出路只有一条——对公司进行再定位，对业务进行重组。例如，日本日立公司由综合电器生产商向基础设施企业转变，松下已致力于开展与高效利用能源的新一代环保“智能社区”相关的业务，索尼将重点放在加强医疗业务方面，夏普则致力于开发用于智能手机的中小型液晶显示屏。

三种模式

在讨论家电企业的战略转型之前，我们先看一下国内家电企业的三种战略模式（见表1）。
近年来，格力空调的市场份额一直停留在25%左右，技术因素驱动市场份额的增长不再明显。目前，格力已开始进入其他家电领域，聚焦战略有松动迹象，似乎开始走单一品牌的多元化发展战略。自去年以来，快速发展的美的开始遭遇发展瓶颈，美的内部也开始了转变发展模式的大讨论。从2010年的整体毛利率看，美的电器（16.69%）低于格力（22.31%）；从产品层面来看，美的的空调、洗衣机、冰箱的毛利率要低于格力和海尔；相比小家电板块的苏泊尔、老板和九阳，美的日用家电的毛利率也没有优势。海尔模式是一条值得探索的战略转型路径，在产业链上游的研发创新动力变小、核心零部件均能自主生产的竞争状况下，向下游掌控产业链核心环节就成为首选。
比较三家典型家电企业的战略发展模式可以发现：
首先，三家企业采用的战略发展模式及其转型模式看似不同，实则只是企业不同发展阶段的不同层次而已。
格力作为一家依靠技术驱动的专业化聚焦发展的空调公司，通过数十年的积累，成为空调领域的专业化技术驱动型公司。伴随着技术驱动能力不断降低，核心部件掌控难度逐步减小，格力的市场份额也遇到了瓶颈。在深度专业化发展之后，格力开始进入其他白电及小家电市场，似乎在步美的后尘。
在白电与小家电等技术壁垒相对较低的市场，在市场集中度并不高的时候，美的依托多品牌发展战略，通过适当的产品战略与营销策略，迅速抢占了相对的市场份额，并通过多产品、多系列、多品牌构建了规模与品牌优势。和海尔的单一品牌多产品、多系列推广模式相似，美的经历了几年的高速发展之后，同样遇到了如何转型发展的问题。
海尔经过洗衣机与冰箱的专业化聚焦发展阶段，然后依托单一品牌进行多产品、多系列、国际化的开拓使自身完成了跨越式发展。由于技术与规模驱动能量的降低，海尔低速发展也出现了瓶颈。
其次，相同环境的相似迷茫。
黑电技术变革快，技术驱动力强，突破核心技术的难度非常大。在白电容易获取核心技术的大行业背景下，三家企业通过努力获得了竞争能力，可是作为领导者很难找到产业链上游的核心壁垒。同时，三家企业基本完成了产业链的纵向一体化布局，很难构建竞争壁垒。在这种行业背景与竞争环境下，中国家电企业集体陷入转型发展的迷茫。

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