不要被表象所迷惑

2012-6-4 10:51| 查看: 263503| 评论: 0|原作者: 高建华

摘要: 很多企业出现执行力不够、部门扯皮、业绩下滑等问题，表面上看这些都是独立的，互不相干，其实背后的共同原因却是缺少系统性的战略规划。

表现之三：研发与销售脱节
很多企业的研发团队与销售团队隶属于不同的领导分管，各有各的目标和想法，各有各的计划和流程，两者缺少交集。结果是研发团队主导并强力推动的产品销售人员不愿意卖，或者卖不动。销售人员提出的新产品创意研发团队却做不出来；或者研发团队按照销售人员的要求做出来了，产品却达不到要求，销量达不到预期；新产品的研发周期过长，错过了市场上的机会窗口；企业的产品数量越来越多，但是真正畅销的品种却很少。这一切都是因为没有真正意义上的战略而导致的普遍问题，战略的作用之一就是把不同部门之间的关系理顺，让各个部门为了企业共同的目标而战，用共同的计划来推动工作，用协作的方式来开展工作，因为大家的利益是一致的，避免各行其是。企业有了清晰的战略，就可以打造一个（或几个）产品研发平台，从而明确品牌的基因，减少元素，增加共性，缩短产品开发周期，降低采购与开发成本，提高新产品的稳定性和品质，明确未来3年～5年的产品开发路线图。

表象之四：部门扯皮严重
团队配合意识差，很多问题绕了一圈，似乎大家都有理，又都有错，却不知道从哪里下手去解决，令老板头疼。有些人认为，这是因为企业越大员工越自私，所以有必要通过严格的规章制度来约束大家，或者通过各种监控手段给员工施加压力，逼大家就范。有些企业则寄希望于通过团队合作训练来改善部门之间的合作关系，通过洗脑让大家改变思想。其实，部门之间不配合是因为大家的利益不一致，无法形成合力。要想解决这个问题，就要通过战略设计把大家的利益首先绑在一起，唯有这样大家才会明白：帮别人就是帮自己。战略规划需要正视人性，尊重人性，不要跟人性较劲，把员工的个人利益与企业的总体利益有机地结合起来，让员工为了个人目的而努力奋斗，这样才能实现双赢。通过规范化的流程帮助每个人实现个人目标，让每个人都能够看到公司战略的实现对于个人有什么好处。所以说员工也好，经理人也好，在看不到未来的情况下只能是当一天和尚撞一天钟，而有清晰战略的企业则会凝聚人心，让大家为了共同的目标而通力合作。
每个企业都是由小到大，企业到了几千万的规模就从生存期进入发展期，如果这时候开始做战略设计，就很容易进入快车道，迅速发展起来。如果没有清晰的企业战略，就只能依靠老板的“个体智商”，靠着敏锐的嗅觉和实干的精神去拼搏，事无巨细，整日操劳。遗憾的是，很多人即使知道了战略的重要性，却没有时间去顾及，其实，人们说没有时间做某件事，是因为不重视。我坚信，一个企业要想做大做强，就必须依靠“组织智商”，尽快摆脱对老板一个人的过度依赖，发挥集体的力量。但是在没有战略之前，老板不敢授权，不敢重用经理人，因为很容易出现“一抓就死，一放就乱”的问题。可以说，没有战略的老板，必然是忙忙碌碌，没有时间休息，没有时间享受生活。忙是因为没有战略，而没有战略，会越来越忙，这就是因果关系。
当然，系统性的战略规划最大的价值就是让大家学会“从后往前看”，即把终点想清楚了才开始去做，把问题想透彻了才开始去做。记得1990年我刚刚担任市场部经理不久参加公司的新经理培训，当初的中国惠普总裁一再给我们强调这样一个理念：看书看电影是从前往后看，而经营企业是从后往前看。这与中国人提倡的“摸着石头过河”是截然相反的思维方式，这也是中国企业与跨国公司最本质的区别。可以说，思维方式的不同导致了经营模式的不同和工作方法的不同。举例来说，同样是遇到困难和挑战，很多人告诉领导这个问题解决不了，没有办法，除非上司能给出好办法。而受过专业训练的经理人会反复问自己：什么情况下能解决？按照从后往前看的思维逻辑，给上司提供若干套方案供选择。经理人的积极性和主动性被调动出来，上司的工作也变成了做选择题，自然就简单很多。这种思维方式和工作方式不是天生就会的，是训练出来的，而战略规划的过程就是推动经理人思维方式转变的最佳途径，即用潜移默化的方式让大家心服口服，自己说服自己，从而形成一支有战斗力的团队。
（高建华教授：北京汇智卓越企业管理咨询公司首席顾问。进一步的问题或探讨，请登录http://gaojianhua.cmmo.cn）

（编辑：杨春旺 ycw125@sina.cn)

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