适者生存：二、三线市场上的成败逻辑

2012-5-16 15:17| 查看: 432301| 评论: 1|原作者: 常青

摘要: 在二、三线市场运作中，有三个让企业老总头疼的问题：1．销售区域越来越多，越来越散，总部很难影响销区，这是个“谁是火车头”的问题。2．人越来越多，部门越来越复杂，销区还感到不满意，这是个“营销运作方式”的问题。3．要做一线城市，又要二、三线市场，大多情况下 ...

通过该项目，可口可乐进入县城，深入乡镇；通过该项目，可口可乐又换了一种方式（中心101，部分送货环节业务外包）重新进城，更有效率地保证中心城市业务。
101项目的研究者很多，得出的结论很多，这里不再重复。本人有幸参与此项目，除了解运作细节之外，对高层推行101项目的思维方式也作了一些概括，简单总结如下：
1．项目小组：
可口可乐其实是一台高速运转的销售机器，为了不影响这台机器的正常运作，大凡涉及创新的活动，均以项目名义，组建一个项目小组，选择地区实施。
值得注意的是，小组成员多来自可口可乐或太古饮料本营（Swire Beverages）的全职人员，尽量不要或少用大陆本地人。我身为大陆本地人，记得当时对此很不理解，甚至不满。
现在自己也在经营项目，才体会到高层的用心良苦。对于决定公司前途的大项目，差旅费是微不足道的。通用性是项目能否推广的前提，本地人过多介入，项目灵活性好了，往往难以控制，大范围推广的通用性就差了。
2．试点市场：
瓶装厂的核心人员，并不是很信任这些上面来的项目人员，会故意将一些“差的市场”让其做试点，项目经理对此也心知肚明。当项目小组进驻之后，项目基本在全封闭的环境下进行，项目经理作为“总顾问”参与销售运作，各方人员全力“配合”。项目经理会定期以项目简报上报总部与装瓶厂。
3．关键指标：
太古饮料作为可口可乐的全球合作伙伴，长期以来形成自己的一套独立的市场运作方式与标准。所有的项目均会置于财务指标与市场关键指标的评价体系上，评估项目是否成功与是否有推广价值。
4．稳步推进：
一旦其宣布项目成功之后，会以试点市场为培训基地，安排潜在的合作伙伴起来参观，分批培训当地安装工（项目人员），四处“安装”这个项目。
如此这般，可口可乐在推行101项目时，坚持了其一贯的思维模式：选择样本市场，建立项目小组，严格试点，取得成功后，培训当地人推广。
市场运作标准是可口可乐的核心优势。将标准由中心城市“过渡”到其他地区，他们的工具是“项目运作”。

案例2：博洛尼下乡的背后
有家装经验或对家装业熟悉的人，很少有不知道北京的博洛尼及其老板蔡明的。博洛尼以简约风格、意大利的流行趋势、德国的施工现场管理、当然以价高而出名。
博洛尼的客户都很高端！
不过，博洛尼已逐步进入县城。
细心的读者在江苏与浙江的不少小县城，也能看到博洛尼的小黑楼（标志性建筑风格）。做高端的博洛尼为什么要走下来？是不是其策略变化了？
不是！
仔细分析就会明白，买别墅的人们到县城了！所以博洛尼也跟着到县城了！
据说，在江苏镇江博洛尼曾天价签下一家厨房，价值近百万元，而普通橱柜也就一万元多点。
橱柜与装修过程非常复杂，业主与设计单位需要多次沟通。别墅的消费者在大城市接触过博洛尼，印象深刻了，感觉自身的品位也提高了。他们买完别墅，对上门来找业务的当地设计公司不屑一顾，直奔博洛尼。
可见，博洛尼的定位没有变，设计品位没有变，项目施工没有变。它不过是随着高端消费者，从一线进入了二、三线市场。

案例3：葡萄酒在皖北实现红色割据
我国葡萄酒市场格局的特点，可概括为四个字：高度集中。前四强占了行业60％以上的份额。
作为吉林的一家中等规模的葡萄酒公司C，面临重重难题：招商难，推广难，进店难。可是，C品牌在安徽皖北地区却一枝独秀，经过多年经营，竟然形成了一个以淮南为中心的红色根据地，与其大本营的销量相似。有一年，C公司甚至把全国经销商工作会议放在此处召开。
C品牌是怎样在皖北找到自己优势的呢？
一个偶然的机会，C品牌找到了淮南一家有实力的经销商，站稳了脚，然后做了奇怪的决定：在该经销商处设立了自己的中心仓库。
当初的初衷是，东北冬天长，货运不出来。慢慢地，中心仓库的作用就体现了：有了中心仓库，有了淮南的样本市场，C在周边发展经销商就容易多了。酒水行业，厂商间的合作至少有三道门槛：保证金、首笔进货量、最少送货批量。而设立了中心仓库，这三道门槛变得微不足道。
随着客户增加，厂家就有精力、有资源做区域内的销售联动，市场逐步有所起色了，红色割据开始形成。
在不少总监的法眼中，仓库的作用微不足道。C品牌在淮南并没有什么优势，可他们就是从中心仓库入手，对企业现有的资源重新定位，稍加改造，从而运作成一种气候。
小结：思维决定成败
爱因斯坦讲过，在问题出现的层面解决问题是没有效果的。这句话对指导二、三线市场业务有一定的启发。不少企业为做大而做大，为做二、三线而做二、三线市场，忽视自己的核心优势，结果“另起炉灶”，进入了一个完全陌生领域。
上面三个小案例，还暗示了一条有价值的建议。营销总监或企业老总，与其花钱去听外行空谈（如成功学之类的培训），还不如带上几个骨干，选一个安静的场地，对自己的业务深入思考，看着自己究竟擅长什么，这种方式也许能发掘自己的优势，然后将其适度延伸，寻找市场来充分表现。
思维的质量决定着经营的质量！
大多营销总监并不缺少理念、套路、经验与教训，缺少的是思考，深入的思考，有质量的思考。
本文建议他们围绕三个方向进行思考：
1．总部怎样才能影响到二、三线市场的销区。
2．销售员究竟在干什么？市场部的工作对销售真的有帮助吗？
3．我们是不是聚集在自己最擅长的领域？

编辑范超伟 james@vip.sohu.net

编辑王兰敏nolastdance@163.com

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