适者生存：二、三线市场上的成败逻辑

小结：它究竟是不是战略问题
以上两案例是围绕“流”的角度思考，在二、三线市场的环境下，总部如何发挥火车头价值有所作为。
构成“总部影响力”要素有三个：源头、管道、受众。源头有活力与持续更新，管道流通不堵，受众要集聚，这才会生成影响力。它是主动经营的结果。甚至，总部的影响力与企业实力并没有直接的关系！
华日家具的老董事长讲过一句话，至今我记忆犹新。什么是战略？战略就是一种套路持续打下去。毛泽东为什么了不起？当时别人把游击战争当成战术问题，而他把游击战争当着战略问题！这就是高度与差异。

【第二难题】营销中心，作坊再多也是作坊！

现象：人再多，还不够用；钱再多，仍不够花。
随着二、三线市场工作的深入，客户的开拓量增加，客户服务的工作量也会增加。只有增加队伍编制，才能满足以上需求。这是绝大多数人的思维。
于是，本着工作就近化的逻辑，不少企业设立分公司或办事处。一切似乎完美无缺。
然而，你又能看到：尽管销售增加了、份额提升了，但因为人太多，销售费用蚕食了大量利润。与一线市场相比，二、三线市场的提价空间很小，因此，必须提高运作效率的方法，否则仅“工资”与“车旅费”两项就让利润告急。
控制成本，增量不增人，这是大企业进入二、三线市场面对的严峻问题！而以“二、三线市场”为战略的企业，经过长期探索，都能找出了一套提高销售效率的方法。

案例：招商就是谈判，一个人就够了。
这几年，L品牌的营销老总变动频繁。前三任老总均是业内赫赫有名的营销专家，能歌善舞、能写能讲。现任老总M，貌不惊人、不善言辞，他还没有销售经验。两年前，L的营销中心再次爆发业务骨干集体出走，因为M系老板姻亲，所以被临危受命而管理该部门。
外界普遍都没看好他。
令人大跌眼镜的是，他一没有增加关键人员，二没有启动惊人项目，只是对部门稍做调整，当年就取得销售、加盟大幅增值的好成绩。
这类产品应该这样卖，不应该那样卖。M总没有这样的概念，他更多地用车间主任的眼光看待销售，却常有惊人之举。
我将他的系列做法总结为三招。这三招，招招见血，招招直指当今销售管理的弊病。
第一招：打破区域封锁，准客户一律上交；第二招：招商围绕谈判，全厂只有一张嘴去谈判；第三招：销售就是车间，通透流畅。
与所有企业一样，L品牌以前也用“区域管理”的方法，区域经理负责区域里的所有事，从开发客户到售后服务，甚至经销商家的婚丧嫁娶都要介入张罗。
从个人综合素质上来看，越忙的区域经理，客情越好，个人能力越强。但从企业角度看，越忙的经理，区域越没有产出，因而就越容易流失。L品牌的提成与其产出（新加盟数，经销商打款额）挂钩。
因此，就有了这样的公式：区域管理＝吃不饱＋忙杂事＝没钱拿。
分管区域越大，个人能力越强，就越没钱拿。
以下是笔者与M总沟通的部分摘录，即可清楚地看出其真实做法。
其实，我（M总）就把加盟部看成是招商车间。既然大家都是车间，招商车间与生产车间就应该一样，步调一致，都是车间主任的一局棋，所有人都是操作工。
招商车间的原料就是准客户，原材料经过各道工序处理后，最后一道工序就是当地开店。
由于骨干都跳槽了，剩下的队伍中能谈判只有小张一个人。我先稳住他，让他只负责谈判，他就是招商车间的“谈判工”，全车间只有他这一张嘴谈客户 。
生产车间有两不：不串岗，不代岗。这里也一样！
我不许谈判工做别的事，避免他分心，也避免推脱责任。但是，我在“谈判工”前端设了一岗,类似秘书，我称为调度。陈调度的工作很重要，帮小张做预约、做时间规划、出差订酒店机票、报销、合同、精简各商家情况、谈判要点、还写工作日志……她看上去是个保姆，其实也是小张的领导。因为没有陈调度，小张什么都做不了。
既然是车间，其余的人，只有工序不同，大家都是操作工。你可以认为所有人都为谈判工小张服务，但也可理解成小张为所有人服务。
这个部门的总费用并没有增多，当然，小张天天在外漂，他的费用最高，这是正常的。小张是不是很忙？也还好呀！我看他也不是太忙，按部就班，井井有条，所有事都是人家陈调给他安排好了。今年，我们要开80家店，谈判成功率在30％。准客户从哪里来？这些是陈调的上游工序带来的……

小结：销售队伍需要流程化
在很多营销专家看来，销售的实现从本质归咎于两方面原因：产品（或服务）好；销售员好。在这种逻辑下，企业要么加强新功能开发，要么增加合格的销售人员的数量和比例。但这些做法无法解决根本问题。
也有很多人喜欢讨论“销售究竟是科学还是艺术”，我不知道这些讨论对销售实践有什么实质意义。在二、三线市场的拓展上，营销总监们最缺少的是流程概念。
很少人能意识到，营销部与生产部本质是一样的，都是由一系列工序组成的。因此，从理论上讲，生产管理的各种理论（如精益管理）与工具，同样也适用于销售管理。
一个销售员就好比一个作坊。作坊之间的效率固然有差异，作坊群体的改进固然有空间，但是，这些改进与销售费用的激增相比微不足道。因为，作坊再多还是作坊，营销中心要的是一条现代化的生产流水线！
这就需要打破每个作坊的围墙，导入工序流程，在“流水线”这样的高度来理解销售与效率——生产方面的改造早在工业革命时就完成了！

【第三难题】让优势飞：搭建下乡跳板

现象：壮士断腕方显企业家气魄？
很多人都曾经感慨：擅长做出口的，大多做不好内销；擅长做北、上、广的，大多做不好中小城市；擅长做城市的，大多做不了乡镇。当然例外的也有，只不过是凤毛麟角而已。
不重视？没有钱？没有人？当然不是！
真正的问题，出在了从这一类市场向那一类市场的过渡环节，企业没能搭建好跳板。
市场上每天都在演绎这样的故事。
某企业在某一类市场意气风发，踌躇满志，在没有合适的过渡方式的情况下，毅然决然地另起炉灶进入一个完全陌生的市场，充分显示了“企业家特有的气魄”。不过，稍做尝试后，发现难度比想象的要大得多，雪上加霜的是，原来的市场里份额急剧萎缩。最后，企业面临空前危机，企业家壮士断臂，再次显示了“企业家应有的气魄”。
当年，毛主席把这些人形容成“进攻中的冒险主义，防御中的保守主义，撤退中的逃跑主义”。
事实上，无论市场如何划分，市场运作的基本规律并没有变化。
现在，人们强调个性，但更容易忽视共性的存在。
共性在什么地方呢？
翻下科特勒的书，很容易找到下面的问题：这一市场上有哪些需求未被满足？你想如何满足这些需求？你们的传统优势在什么地方？这种优势能延续到新市场吗？你们将如何保持这类优势？
从这个角度看，所谓市场下沉的问题，本质不过是企业的自有优势的延展问题。

案例1：可口可乐下乡前靠什么“过渡”
《销售与市场》的大多读者都了解可口可乐的101项目。该项目大概在15年前启动，可口可乐总部协助各地装瓶厂（bottler）把边远、乡镇的经销商改造成合作伙伴，希望能实施可口可乐在中心城市一样的市场标准。

销售与市场网 www.cmmo.cn(作者: 常 青)
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