索尼：迟暮的英雄

2012-5-15 11:20| 查看: 510674| 评论: 1|原作者: 郭湛东

摘要: 曾经叱咤风云的强者变得默默无闻，曾经孤独求败的英雄现在却在迷茫中孤独求索，索尼——这个昔日响当当的品牌如今披上了迟暮的色彩。

第二，核心灵魂人物的没落
盛田昭夫能用其超人的商业智慧使索尼在多个产品模式上形成绝对领先的市场地位，并使其在他的时代无人可以轻易逾越。大贺典雄更是把科技和艺术完美结合，使索尼品牌的商业和市场角色得到了里程碑式的转换和升华，即从一个单纯的电子产品制造商变成了以提供娱乐产品的娱乐消费品帝国，那个时候的索尼，基本上就是盛田昭夫和大贺典雄的索尼，是他们以自己独创的商业思想来主导企业以独一无二的产品形象屹立于世的。
在一个没有盛田昭夫和大贺典雄的时代，索尼的灵魂失去了强力地指引和导向，现在的索尼，两任掌门虽耗尽心血，却终不能使索尼恢复原本的强大面目，因为他们都不是以极致的商业思维去开创一种全新的市场消费需求和空间的灵魂人物，他们不能拿出一个横空出世的产品思维或产品模式或是直接的产品，而盛田昭夫有随身听，大贺典雄有CD。有人说索尼有世界上第一个内高清摄影机的双眼望远镜，但这种产品市场能有多少需求，它能发展成主流市场吗，如果这种回答是否定的，那这种产品对于索尼的重生又有什么意义呢。也许屈井申之和斯金格在各自的专业领域无人可以替代，但索尼的掌门需要的是兼具原创力和整合力的双面英雄，只有这样，索尼才能真正重现辉煌。联想要想成为国际化的超级企业，必须兼具索尼的本原创造力和三星的整合力，目前的联想基本上在做整合，但真正的创造力还相当薄弱，包括在技术层面和产品力原创层面，更不用说独创一个惊天的市场消费需求空间。

第三，战略上的自负与保守
2000年，索尼的PS游戏机利润位居整个索尼产品业务的第三名，从此，索尼在游戏机业务领域的战略开始出现自负和保守倾向，他们自认可以叱咤游戏机市场。当2005年微软推出Xbox360时，索尼的相关负责人还在傲慢地说：“我们说下一代游戏机什么时候出来它就什么时候出来。”尽管一年后索尼的PS3出世，并且比微软的Xbox360高100美元，但索尼每卖出一台就要亏损240美元～307美元，当任天堂2006年通过动作感应技术推出Wii时，索尼仍然不予理睬，甚至说任天堂的Wii只是能获得稍许利润的游戏机，不可能成为PS3的对手。然而，任天堂的激进战略使其在市场迅速掀起一股风潮，直到今天，任天堂的游戏机依旧保持第一的位置，而索尼只能勉强维持到老三。

索尼微观三失策

第一，多元化与集中经营的矛盾
索尼现有的业务领域包括耳机、手机、电脑、高端电影生产设备、医疗打印机等，总共超过2000多个产品，如此庞大的领域和产品线能无限分散企业资源，索尼的问题是：如何既保持多元化的良性经营，又能在集中经营上取得优秀业绩，如何解决多元化和集中化的矛盾是索尼在战术策略上的首要问题。但现在的难题是：在目前的主流市场，索尼均不能形成或占据领先地位，因此索尼必须有选择地选择市场，圈定为数不多的领域，比如智能手机、游戏机、平板电脑等，借助索尼的创新基因，利用电子和科技产品更替频率超快的行业特点，开创一个领先的产品或产品应用模式，迅速扭转目前的颓势。这里的症结在于，为何索尼花了10多年的时间还没有完全适应互联网的发展，这其中真正的原因是什么，找到它，并快速改变它。

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