深度分销之后怎么办？

2012-5-14 14:43| 查看: 416734| 评论: 1|原作者: 刘春雄

摘要: 得益于通路的一次次下沉，中国企业获得多个波次的增长。然而，所谓过犹不及。当深度分销的边际收益曲线开始向下延伸，企业又该如何找到通路的下一个着力点？

这是中国通路的特点决定的。中国通路之分散、之复杂、规模之小，在全世界都是少见的。跨国公司曾经运用在西方屡试不爽的营销手段在中国市场却折戟沉沙。所以，通路市场是中国企业的“避风港“，无论跨国公司们的营销策略如何先进，一旦进入通路市场就如进入“八卦阵”，迷失其中。
市场重心下沉，加强了对通路管理的渗透性，但仍然没有找到营销的着力点。
深度分销虽然直达通路的终端，但也没有解决营销着力点问题。
KA的营销有两个重要的着力点：一是品牌传播对消费者的“洗脑”；二是终端促销形成的“临门一脚”。
通路营销之难有三点：一是通路营销的力量容易被中间环节（经销商们）化解，如促销政策被经销商“截留”；二是终端小而分散，厂家不可能同时对所有终端发力；三是消费者分散，对消费者施加影响的方式有限。
深度分销完成之后，通路推广的营销手段使通路营销有了着力点。这是因为：第一，隐性KA数量相对较小，影响力大，是推广的重要着力点，有了这个，厂家的通路营销，能够以点带面；第二，以隐性KA为推广据点，能够对消费者和终端老板产生双重影响；第三，通路推广见效快，效果看得见。

建立一支强有力的推广队伍

几乎每个企业都有一支业务员队伍，很多企业还有一支庞大的促销员队伍，有自己企业营销队伍，甚至高达上万人。
有的企业一年推广次数能够达到上万次，有的企业正在把推广作为对业务员或经销商考核的重要标准，更有像统一方便面这样的强势企业已经建立以推广为主导的营销模式。
推广员队伍有的是临时抽调人员组建的，比如统一方便面的“特攻队”；有的由专职的推广人员组装成。
更有趣的是，因为推广是团队作业，对员工数素质的要求不如单兵作战的业务员要求那么高，所以，有些企业干脆把推广队伍作为业务员的“预备队”。
从人力资源的角度来看，一个新人从事业务员工作的试用期是3～6个月，成熟期是一年左右。如果新人首先从事推广工作，则成熟期缩短为半年左右。
推广员——业务员助理——业务员，这是我们为企业设计的营销人员进步的阶梯，因为推广员是团队作业，管理能够推进到营销一线，所以，推广队伍经常成为业务员成长的孵化基础。

新产品成功的关键在推广
越来越多的企业认识到，推广是新产品成功的关键。无论企业的新品传播工作做得多好（苹果这样的企业例外），新产品摆上货架后不动销已经成为常态，推广就成为新品动销的推动力量。
新品动销情况通常取决于两个关键点：一是终端人员（包括终端老板和营业员）对新品销售的信心；二是消费者对新品的戒心。新品推广恰好能够解决上述两个问题。
终端人员对新品的信心来自于成功的推广，信心从成功中来。如果第一批货是推广人员销售出去的，那么终端就敢进第二批货、第三批货。我们把这种现象称为“回货”，即终端回头，这实际上是信心的标志。
除少数人外，多数消费者对新品有不安全感，有本能的回避心理。推广可以从两个方面解除消费者的戒心：一是现场的说服胜过最好的广告；二是“占便宜”心理能够吸引消费者尝试新品。

推广的技术含量远超过促销
在促销已经常态化的今天，终端销量对促销严重依赖，可以说促销严重侵蚀着企业利润。
推广与促销的差别在于：促销以提升销量为主要目标，推广以夯实市场基础为主要目标。
在一个隐性KA连续三次推广，就能够开启一个终端销售的闸门，而一个隐性KA又能够带动一个小片区市场，其带动作用甚至比KA还要强。
推广的技术含量在于：第一，推广布局的设计。一个区域市场怎样通过少数推广点的布局带动一个区域市场的启动。第二，推广人员的流动性管理。因为推广不是常态化的工作，只是开启销售的闸门，所以，推广人员通常不是固定在一个区域，具有很强的流动性。正如毛泽东的运动战极大地提高了部队的战斗效率一样，推广人员的流动性管理做得好同样可以大大提高人员效率。然而，习惯于分区域管理的中国企业还不太适应流动性管理。第三，推广点的选择。选择什么样的推广点能够带动周边市场，也就是准确判断隐性KA的位置。第四，推广目标的设计与效果判断。通过推广，加深终端老板的记忆，开启终端销售的闸门，这样的效果判断并不容易，很多人容易把销量作为判断的依据。

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