厂家：如何做好渠道“盟主”

3.加大投入，区域精耕
深度分销模式本身就要求厂家深入参与渠道运作及终端动销的各项具体市场工作中，在进行通路回归后，不能一百八十度转弯，彻底当“甩手掌柜”。这样的“跳闸式”转变会让经销商不知所措，也会导致厂家主导权的丧失。
正确的做法是厂家要继续为市场投入资源和人力，只是投入的方向和力度有所改变：从简单的渠道打款和终端进货激励，逐步过渡到加强产品推广、品牌传播和消费者沟通方向，这样既能帮助经销商进行终端网点开发与产品动销，让经销商深切地感受到厂家的支持力度，提高经销商的忠诚度，又能使厂家的品牌得到提升，以强化企业在区域市场竞争优势。
要提醒厂家的是，厂商在市场资源投入方面，要形成共同投入、共同分享的互动机制。厂家在设计经销商各种激励政策的时候，要注意精细化和具体化。对厂家而言，如果管不住经销商的利润，就不能引导经销商的行为。

4.为经销商提供顾问式指导
通路回归后，许多原本由厂家来承担的工作，现在要交给经销商来做，如分销管理、终端开发与维护促销执行和区域市场管理等。这样，如果经销商的业务能力和管理水平不能相应提升，则无法承担这些工作。
客观来看，近年，经销商在实力和能力上有所提升，但它们大多出身“草根”，真正实现现代公司化运营尚不成熟，许多经销商缺乏区域市场的系统规划、有针对性的营销策略和相应的操作规范，加之其个体运作的特点，导致职能发育不全、内部管理低效和业务团队松散等一系列问题，造成经销商的能力存在“短板”。为此，厂家必须在以下方面帮助经销商：
在区域市场操作方面，厂家要帮助经销商调研和分析区域市场情况、提炼业务操作模式、做好中长期的发展规划，并给出具体的操作指南和建议。
在内部运营管理方面，厂家应当帮助经销商彻底告别“夫妻店”的低水平管理模式，逐步实现现代化公司运营，构建基本的组织架构、成立专业职能部门、完善管理制度和核心业务流程，使其拥有KA运作、促销推广和客户服务等方面的专业能力，同时在订单下达、仓储物流、账款结算和费用控制上保持高效率。
在队伍组建和培养方面，厂家应为经销商管理的“招、用、育、留”等方面提供辅助，提高其业务队伍的素质与能力，打造一支高效的业务队伍。

5.有效激励，优胜劣汰
深度分销之后，随着经销商运营能力的增强，通路又一次处于转型期，经销商扮演的角色会不断变化。厂家要想在通路之中保持主导权，一方面应当对经销商的发展予以帮扶，另一方面，应对经销商进行优胜劣汰，确保通路的竞争能力。
面应经销商的角色转换，厂家应当对原有的政策进行调整，重新设计经销商的返利政策和绩效考核体系，对于那些在精耕细作、服务终端等方面表现优秀的经销商在资源上给予倾斜，对于不合格的经销商，在帮扶措施实施之后仍无改观者则应逐步当将其淘汰。
我们必须看到，随着通路回归，厂家把握通路主导权的方式将逐渐从依靠“硬投入”转变为依靠“软实力”，如持续的产品创新、强大的品牌影响、双赢的合作模式和“顾问式”服务等。
对厂家而言，面对越来越理性和强大的通路合作伙伴，只有始终秉承为“客户创造更大价值”的经营理念，不断地壮大自身实力、提升通路服务水平，才能始终将通路主导权掌握在自己手里。

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