终端销售团队 管理核心工具（四）—业绩天天做排名·续

话题三：推荐几个考核“绞肉”工具，回去找个人练练

工具四： 档期考核。结算周期？一次考核变成多次考核
案例
月度销量任务1000箱，奖金2000元，同时要求第一周完成400箱以上，第二周完成650箱以上，第三周完成850箱以上，最后一周达成1000箱。一个档期赶不上，倒扣400元。
假设有人全月完成了1000箱任务量，但是当月前三周都出货很少，第四周突击完成。那就悲催了，最终到手的奖金是2000元-400元-400元-400元=800元。任务量完成了，但钱没拿着，劳而不获，罪有应得。
前面讲的“随时检核”、“天天排名”、“每天最低任务”、“目标到店”都属于动态的奖罚范畴，而档期管理就上升到常态的考核了，因为它把一个月一次考核变成了4次考核。这在特殊时期非常有效，比如：
1.新品铺货的时候，档期管理可以推进进度。
2.员工在月底压货成风的时候，档期管理可以改善发货周期、减少物流压力、促进市场良性发展。
3.过年前要压货的时候，档期管理的第一个档期很重要。第一个档期压狠一点，逼着大家早动手。否则到了年前竞品都压过货了你就压不动了，弄不好元月中旬下一场大雪你报订单公司也发不出货了。
4.过年后档期管理第一个档期也很重要，员工过完年刚上班还没进入状态，第一个档期压狠一点让他们早点从春节休假的状态中醒过来，动起来更精彩。
……
与之配套的是公司总部每个档期再发一个数据通告，把业绩好的前三名、业绩差的倒数三名公示（图1）。

工具五：假如今天是月底，薪资模拟。结算周期？有多少爱可以重来
昆德拉说过：生命不是话剧，可以彩排一次再正式登台。他们的悲剧一经上演，就挥霍完他们的一生了。我们干销售的不要这么惨，悲剧可以变成喜剧，上半个月不行，下半个月还能重来。
每个月到了月中15号，把员工召集起来开个会——假如今天是月底：我们用前15天的业绩乘以2模拟出全月业绩，然后模拟出各位员工的当月工资奖金，肯定是有人欢喜有人愁。
情景模拟：
主管：张三，站起来，按照薪资模拟你这个月拿多少钱？
张三：1400多。
主管：美金？
张三：人民币。
主管：李四模拟出来拿多少钱？
张三：4700多，人民币。
主管：都是业代，人家赚的比你多三倍啊。你甘心吗？
张三：我不甘心，我下半个月努力往上追。可是我那里竞品在搞样板街，促销力度很大……
主管：好，下半个月你就是我的管理重点，你的线路我陪你跑。你技能不行我现场教你，有市场问题在我权限内帮你解决。再给你批10家店的陈列奖励政策支持你。你可别不争气。
张三：一定一定……
薪资考核目的是什么？不是为了让业代拿不到钱，而是为了让他们每天不松懈，不要“月底写寒假作业”，要随时保持一级战斗状态。
通过薪资模拟，给大家敲警钟。找到上半个月的弱势业代，询问这个业代上半个月业绩差是不是有问题？肯定是。也许是个人技能、工作态度的问题，也许是市场上有不良品遗留问题，也许是经销商送货不及时，也许是竞品在搞活动……找到这个人，下半个月跟他协同拜访市场，重点检核他给他压力，同时帮他解决问题，帮他后半个月把钱赚回来！这才是业代心中的好主管。

“绞肉机”正确使用说明书

“随时奖罚”、“每天定最低任务”、“每天排名每天过堂”、“目标到店”、“档期管理”、“数据快报”、“薪资模拟”，这些考核奖罚结算周期越短，业代的压力就越大。要是全用上，就能“把干毛巾拧出水来，把石头榨出汁来”。
有人会说：太残忍了，把人整死怎么办？
没让你把这些招数一下子全用上。有人学完这个课程，回去抓着员工挨个放血。结果，业代们“生”的计划，“死”的随机，最后全跑了。
所以，有必要给大家解释一下，这些考核的使用步骤和常见的故障排除。

1.基层员工需要压力
在本文连载《销售团队管理核心工具一：员工工作要固定》中，我们讲过基层业代的真实生活：
100个终端业代，大约10～20个是“笨人”，会从早上8点半开完早会一口气干到下午6点下班。大约60～70个是“正常人”，会在中午吃饭前结束全天工作，中午吃饭时在饭店里面造假报表。大约10～20个是“聪明人”，会在一个小时内结束全天拜访任务，甚至仅仅打电话拜访几个大客户，终端业代的工作现状真相大致如此。
员工翘班之后去哪里？他们要么去环城公园打牌，要么去麦当劳打牌（因为麦当劳的咖啡可以免费续杯），而主管管业代也不会像小学老师天天检查学生作业一样细致入微。
毕竟终端业代很多都是20岁刚出头的孩子，“人格还不稳定”，还需要一段时间的纪律规范才能养成好习惯。我们都是过来人，知道销售人员其实没有想象的那么脆弱，刚开始给他们加压是挺苦的，但时间长了就习惯了。不信，你看销售人员面试表上填写的“因何离开上家公司”，没有一个写“压力太大”，他们的离职大多是对该公司的工作环境、公司前景、个人前途、以及自己上级的失望。

2.霹雳手段彰显菩萨心肠
在打工岁月里，我并不是什么风口浪尖的大人物，但是我敢说，我当区域经理也罢，办事处经理也罢，都是同事里面业绩最好的。为什么同样带兵，我能把下属带成杀手？
其实，我管人有个小绝招，就是“额外奖罚”。我从不相信一家公司的整体考核对员工的积极性调动有多大意义——因为大家都一样！带销售团队最可怕就是“大家都一样”：这几个月业绩好大家业绩都好，奖金都高；这几个月有问题业绩不好，大家都不好奖金都低。结果，你好我好大家都好，谁也别眼红谁；你烂我烂大家都烂，乌鸦也别笑话猪黑。最后团队就成了一盘散沙。
我的办法是：总部给业代发的工资在我这里全部截留，进行二次分配。每个月内部做专案：这个月做新品铺货排名奖惩、下个月做模范店排名、再下个月做旺季压货排名……按公司考核，张三本月拿5000元、李四4800元、王五5200元、赵六4000元。我做内部专案排名后就改成了：张三4000元、李四5100元、王五6300元、赵六3600元。不服气？上访去！我只不过搞了内部奖罚，又没有贪污。内部专案排名奖罚，只要事先把规则讲清楚，计算过程透明，大家也不会有什么异议，公司也不会干涉。
所以，带销售团队就如同带兵，就是要让他们金戈铁马枕戈待旦！当老大的千万别平平淡淡月底考核把士兵们都带成啦啦队了。管业代就要制造“风浪”，没事就折腾他们，要制造“朱门酒肉臭、路有冻死骨”的差距和危机感，让他们往前看“掌声鲜花红地毯”，往后看“皮鞭镣铐狼牙棒”，这样他们才会“疯”！人不“疯”，潜能就出不来，业绩就上不去。
多年职业生涯中，的确有人不堪忍受折磨而逃跑，回头看看当年的同事，曾经被折磨跑了的，现在大多还在基层中层苦苦挣扎——“出来混迟早要还的”，不出几身汗、不脱几层皮、不经历几回绝处逢生，哪那么容易让你在营销界修成正果？早年安逸的兄弟们，现在正在为自己的安逸买单。
我所熟识的营销人中，但凡和我一样，经历过“绞肉机”式的洗礼，保持队形不被淘汰超过5年的“铁蚕豆们”，现在还在营销行业滚滚红尘里滚的，目前在自己的领域里都是头角峥嵘之辈，职位、专业能力、收入、声望都还不错。为什么？因为他们被折磨久了，出去后知道怎么折磨别人。
从这个角度看，这些年我对下属们还都不坏，虽然是“黑口黑脸手段毒辣”，但这是“特别的爱给特别的你”，以霹雳手段显菩萨心肠。

3.循序渐渐，让大家“慢慢死”
有一次我去湖南一家纸品企业培训，听完课学员们在课间议论纷纷：“老板听完课要这么整我们，我们的冬天就到了……”
培训完，总经理上台给大家宽心，说：“同志们、兄弟们！你们都是跟我一起创业的元老，我们公司一直是感情管理，靠大家自觉做事走到今天。这次魏老师的课程对我震撼很大，我对销售管理有了新的认识。但是大家放心，我本善良！我不会那么傻一下子把大家整死的，我会慢慢来！”
满座轰然，大家说：“老板，还不如快点整死我们呢。”
“缩短结算周期、事中管理、改善结果”这是普适的管理思想，是现代企业管理制度中的一个常识，无数先辈验证过，不容置疑，当然，节奏需要自己把握。海尔的管理严格、海尔的“日清日结”在行业里有口皆碑，但大家也都听说过一段掌故：张瑞敏上台的第一条政令是“不准在车间随地大小便”。以当时的群众觉悟和管理基础，如果张瑞敏上来就搞“日清日结”，弄不好就被群众运动“镇压”了！在经历了这么多年的“我不会一下把大家整死的，我会慢慢来”之后，今天海尔才成了企业管理标杆。
所以，我们可以尝试着先从温和的方法做起：比如月底考核变成“月底考核加周档期达成专案”、“月中薪资模拟假如今天是月底”，之后企业可以根据自己人员的承压能力循序渐近逐步推进。如果操之过急把员工真逼“疯”了，是会起反作用的。

4.江湖是公平的，出来混迟早要还
从月底考核年度考核变成缩短考核周期，中间一定有代价：比如管理者的工作量会增加、员工会有怨言、要配套更有吸引力的薪资待遇和福利制度、个别员工会造反、因众所周知的诸般人事原因改革者也许会成“先烈”等等，所以，管理者最好能hold住，淡定地看待这些事情，遇到事情就解决，但是大方向要坚定。挫折是改革的成本，必须忍耐。
学习常识，改变违反常识的行为，是要付出代价的！江湖是公平的，出来混，迟早要还。但是请记住，学习常识的代价，远比因为愚蠢而支付的学费要少。■

本节回顾与下节预告：
本节首先列举了缩短结算周期的几个案例。阐明了考核结算周期越短越有效的思想，同时给出了几个相应管理工具，最后又强调了“基层员工需要压力”、“以霹雳手段彰显菩萨心肠”、“让大家慢慢死”“江湖是平的，出来混迟早要还”四个观点。至此，“终端销售团队管理核心工具”我们已经学习了四个：“员工工作要固定”、“重点环节建标准”、“领导天天做检核”，以及本节学的“业绩天天做排名”，本书已将近尾声。
下节我们学习基层销售团队管理的第五个（也是最后一个）核心工具——“开好早会很重要”。
（作者即将出版的新书《终端销售葵花宝典——终端销售一线人员技能模型》）
编辑：陈展 cz201011@sohu.com

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