百亿郎酒的盛世隐忧

郎酒有危机吗？没有——至少还没有清晰出现！
郎酒没有危机吗？有——所有的企业都有危机！
作为业界公认的“中国现代白酒第一品牌”、演绎“中国郎”神话的郎酒潜在的、最大的挑战与危机是什么？
本文尝试对郎酒进行一次放眼未来、基于战略层面的“体检”，希望能够为郎酒及中国酒业的持续健康发展带来一些有益的警示。

“中国郎”狂飙突进

2002年3月，郎酒集团因经营不善而债台高筑，以4.9亿元的价格整体转让给当时汪俊林旗下的泸州市宝光药业集团。此后，郎酒进行改制，从国企转为民企，经过多年的革新，创造出一个亏损企业逆转盛世的发展奇迹。
2002年郎酒销售额只有1个多亿，2007年为13.5亿元，飙涨近12倍。2009年郎酒完成35亿元的营收佳绩，2010年，郎酒销售再创50多亿元的历史新高，去年郎酒再度发飙，销售收入攀越100亿元大关。目前郎酒已与“茅、五、剑、洋”一起，成为中国白酒五强。
郎酒的快速崛起，不仅打破了茅台垄断酱香的神话，而且为白酒行业注入一针兴奋剂，让整个中国白酒业在“发烧”的亢奋中不断加速。
有如此骄绩，郎酒却丝毫没有减速的打算。今年年初，郎酒掌门人汪俊林提出了新的发展目标，计划“2015年实现销售收入200亿元，2020年实现销售收入300亿元”。

盛世之下，挑战凸显

郎酒可谓正处于企业发展的“康乾盛世”，然而，事物的发展规律是，“其兴也勃焉，其衰也忽焉”，高峰之后一定会下行，盛极之时必须注意未来可能面临的挑战、衰落以及如何“防衰”。这话虽然听着刺耳，却是企业决策层不得不提前布局的重大战略问题。
金无足赤，或许是鸡蛋里挑骨头，笔者不自量力，斗胆认为，盛极之下郎酒挑战凸显。那么，目前郎酒品牌管理的软肋在哪？隐患与挑战何在？

品牌规划的“群狼策略”
为冲刺百亿元发展目标，郎酒近年大打“群狼策略”，不断推行产品多元化，不断进行品牌延伸，如新郎酒、老郎酒、红花郎等三大品牌在这几年同时闪亮出台，重拳打造，阵势强大得令人眼花缭乱。从“神采飞扬——中国郎”到“酱香经典——红花郎”，还有新郎酒的“浓头酱尾”等，郎酒品牌诉求不断变化和多样性，让消费者有些无所适从。
细析新郎酒、老郎酒、红花郎这些品牌，它们各有特色和卖点，看不出主副之分，可以说每个都是母品牌，也可以说每个都是子品牌，都拥有一个共同的“郎”字。品牌结构异常复杂，缺乏逻辑性和一致性，容易造成消费群体认知上的混乱。

 大包大揽的“三香俱进”
中国人消费白酒讲究“认香型、喝文化”。所以白酒品牌要想建立认知，往往从香型和文化这两点去寻找突破，而香型成为更直接的突破口。目前郎酒推行“三香并进”战略，依托郎酒品牌效应，分别抢占酱香型、浓香型、兼香型等领域市场，达到大包大揽的目标。
时下国内白酒行业领头羊如茅台、五粮液等香型定位已十分清晰，在消费者心智中早已形成普遍认知。茅台是酱香型鼻祖，五粮液是浓香型典范，汾酒是清香型代表。多香型策略所传达的信息比较乱，不知消费者在提到郎酒时会联想到什么？是酱香、浓香还是兼香？

价格差距大，渠道有点乱
正如“酱、浓、兼”三种香型齐头并进，郎酒在价格上也是“高、中、低”全线布局，以满足不同消费者、达到全线丰收的目标。
从价格上看，郎酒酱香型以20年陈青花、15年红花郎500元以上终端价打造高端品牌形象，以10年红花郎200元的价格攻打中端市场，力求市场、利润双丰收；兼香型以12年的新郎酒500元左右的价格抢占高端市场，以3年、9年陈的新郎酒200元左右的价格蚕食中端市场；浓香型则以水晶天宝洞主打高端市场；以如意郎等抢食低端市场。可以说，无论哪个香型、哪个系列产品，无论是高端、中端、低端，郎酒都有充沛的配置。然而，价格档次参差不齐，终端价的表现从几百元到十几元不等，价格的差距过大，犹如保时捷出了10万元左右的跑车一样让人尴尬。
市场繁荣之下，另外一个不容忽视的问题是，郎酒渠道也有点乱。众所周知，郎酒多年一直在执行一个渠道政策：在同一地区内，集中3〜5个事业部和3〜5个商家，最终在当地形成郎酒品牌第一、销售第一。然而，在这些区域里，通常还有若干个郎酒的买断品牌、开发品牌，因此，事业部与事业部、经销商与经销商之间经常相互暗战、倾销，过度竞争带来的内耗让经销商信心受挫，积极性不高，渠道混乱，制约了郎酒未来的发展。

规模极度扩张或致产能不足
前段，一些网站传载了郎酒“勾兑门”事件，称郎酒暗中收购散装酱香白酒，暴露出其产能不足等问题。
国内一些媒体披露称：“今年春节前，郎酒厂派灌车赴贵州仁怀多家酿酒作坊收酒，自己的车不够用了就从当地雇，一个车队从茅台镇拉着原酒开往二郎镇，场面很壮观。”
有专家称，2011年郎酒销量突破100亿元大关，在市场快速扩张的形势下，产能不足隐忧已日益凸显。尤其酱香型白酒生产周期比较长，地域性强，工艺要求严格，一直面临产能瓶颈。酱香白酒从窖池建好到包装上市，至少需要5年时间。而根据郎酒近年的发展速度，它不可能在两年前就具备100多亿元酒的产能。
郎酒董事长汪俊林在接受媒体采访时曾透露，2012年将有一个产能达1.5万吨的酱香型酒厂投产，投产后，郎酒的酱酒产能将提高到3万吨。如此推算，2011年郎酒酱香型产品的产能应为1.5万吨。而若按郎酒去年酱香型产品销售额为70亿元、出厂价均175元/瓶测算，郎酒去年的销量则应达到2万吨，缺口在0.5万吨以上。
郎酒“勾兑门”事件，或许暴露出其产能不足的一面。
　 　
儿童广告事件，凸显管理粗放
近段，郎酒遭遇一件低水准操作之事。其在平面广告中大肆宣传的画面中有一老一小祖孙俩，小孩的手里握着一瓶“老郎酒”，图中还配有这样的文字：“老郎酒，懂得传承，我总是想知道，爷爷陶醉而安详的表情，是不是因为那个瓶子里飘出来的味道。”
我国《酒类广告管理办法》明确规定“酒类广告不得出现未成年人的形象”，儿童形象进入这样的广告，很快就引起受众反感。在社会广泛的质疑下，郎酒集团赶紧撤下这个广告。
虽然有营销专家说这个问题是广告创意人员无知造成的，但也说明了公司对广告效果的迷信。可以说，单纯追求广告效果的粗放式营销会阻碍企业的发展，这次的儿童广告事件就是一个警钟。
尽管郎酒至今仍风光无限，但我们并不想给它太多的赞美和讴歌，只想多给它挑些刺，泼些冷水，希望它能清醒自省，走得更远，继续称雄下去。

多产品、多品牌战略在给企业带来短期销售额增长的同时，也给企业未来的品牌管控带来不可预知的风险，甚至会影响到品牌的核心竞争力。

【专家评析】
中国郎，怎一个“全”字了得
文/吴勇毅  厦门智者恒通管理顾问机构总监
10年，销售额飙涨近百倍，年均复合增长率超过100%，郎酒创造出一个白酒行业的发展奇迹。今年年初，郎酒老总汪俊林又提出 “2015年实现销售收入200亿，2020年实现销售收入300亿”的宏大目标。
300亿，一个响亮而激动人心的伟大数字，然而中国有多少企业在对数字的狂热追求中迷失自我？
近年，郎酒斥巨资力推 “品牌群狼策略”，多产品、多品牌战略的确短期内给企业带来销售额增长，但同时也给企业未来的品牌管控带来不可预知的风险。作为主品牌，郎酒将来如何来覆盖其子品牌，母品牌与子品牌如何形成协同，企业战略与品牌战略、销售战略如何有效融合，都成为亟须解决的重大问题。
汪俊林曾如此设计：“无论‘中国郎’们喜欢什么香型的白酒，只要你选郎酒就行，什么香型我都有!”的确，从短期销售达成来看，郎酒通过“三香并进”战略吸引了更多的消费者，但从市场竞争力模型来看，这种没有差异性、独占性的香型竞争，长期下来对品牌的伤害或将大于一时的销售额。多香型策略给消费者传达出混乱信息：郎酒到底是酱香、浓香还是兼香？哪个才真正是郎酒经典之味？难道是“三味杂陈”？
事实上，郎酒不只在产品、香型和概念诉求上比较分散，在价格上也是泛化运作。从500元左右的高端酒到四五十元的低端酒，“只要你选郎酒，我什么价格都可给你”。然而这种高中低应有尽有、极不协调的价格策略，会对品牌认知及品质认知产生不良影响，不易打造产品的焦点品项和品牌的概念认知，尤其是对今后塑造郎酒高端形象、乃至打造奢侈品牌带来无形伤害。
如果忽略了消费特性，在品牌、产品、香型、价格上一把抓，过分透支企业资源、消费者资源，无论是什么香型、什么档次、什么产品，最终都不能得到消费者的有效认同。
还有，长期以来，由于受困于买断品牌、开发品牌的不断滋生，郎酒一些地区事业部和当地经销商经常暗战，如不严加控制，将伤及整个渠道体系的稳定。
同时，郎酒的极度扩张或致产能、质量跟不上。今年年初就有媒体多次曝光“郎酒赴贵州仁怀多家酿酒作坊低价收购基酒”。不管勾兑是否属实，秦池的覆辙当为今天郎酒的一面镜子。以史为镜，可以知兴替，正如中国的乳制品行业，在飞速扩张的道路上漏洞百出，质疑声四起，希望郎酒及其他品牌白酒能深刻觉察繁荣背后的隐忧。
从销售目标来看，郎酒力推的是不折不扣的大目标战略，迅速将企业规模、市场规模做大，从企业经营角度来看，这无可厚非，但背后如果没有高强战略的支撑，不能很好地解决企业管理的各种软肋，企业、品牌或将陷入“步步惊心”的困境。

【专家评析】
请放慢狂奔的脚步，等一等你的灵魂
文/蒋  军  采纳品牌营销机构成都分公司总经理  
有专家说，郎酒的定位“太乱”、产品“太多”，不符合消费者的心智，让消费者认知模糊，我认为这只是表象。郎酒从亏损到2011年销售过100亿元，不到10年时间，岂是一个定位能够解释的。但必须看到，郎酒经过几年的高速发展之后，有必要也必须进行调整，在这个过程中，战略层面上要梳理好两大关系：一个是销量和品牌的关系；另一个是产品和品牌的关系。

销量和品牌的关系

做销量还是做品牌？这是一个伪命题——没有规模的支撑，任何品牌和定位都没有说服力。但仅仅用销售的思维，也难以做大品牌。
把规模做起来，品牌才有影响力。比如郎酒在各种场所宣传——庆祝郎酒2011年销量破百亿。这种宣传销量和规模带来的震撼，远比其他宣传方式来得有打动力。但销量和规模起来之后，郎酒要更注重销量的结构、各产品品牌之间的关系。用一个企业品牌的定位去涵盖所有的消费者需求是不现实的。

产品和品牌的关系

郎酒采取的是不同品牌不同定位的策略，存在“酱香典范，红花郎”、“神采飞扬，中国郎”等不同香型产品的不同定位，这种定位方式造成人们对郎酒品牌的认知不同；而郎酒在产品组合上实行的是覆盖全部香型的大而全策略。
郎酒的产品与品牌发展现实表明，郎酒实现令人瞩目的跨越式发展，其中最关键的是采取产品驱动市场模式，而非品牌拉动市场，因此，多品牌多产品策略是形势所需。当然，郎酒的复苏赶上了中国白酒市场的复苏，这是天赐良机，可遇不可求。

规模之后的规范

达到目前的规模之后，郎酒需要从产品到品牌进行规划。
首先，产品线要进行理顺和梳理。目前，郎酒的产品线是较为清晰的，但子品牌、产品价格定位较为混乱，不利于品牌形象的塑造。
可以设想改变一下思路，将不同品牌按照不同的价格进行定位，价格区间不要拉得那么大，如高端的酱香可以用红花郎，高端的浓香用陈青花，高端的兼香用新郎酒等，中、低端档的可以用如意郎。这样，可以塑造强势的子品牌形象。
其次，处理好企业品牌和产品品牌之间的关系。郎酒的品牌管理模式相对薄弱，这对郎酒未来的品牌发展和品牌质量提升将有非常大的影响。简单来说，还是采用母子品牌的管理模式为好。这样，母品牌郎酒可以为各子品牌进行背书，同时，又能突出子品牌的个性（香型、形象、个性）。
再次，子品牌的定位和卖点发掘。在母品牌的规划之下，重点做好子品牌的定位和卖点的发掘。用子品牌和产品驱动市场，形成拳头产品，引爆市场。白酒的消费是一种趋势，一种时尚，产品和子品牌需要承担起来郎酒的品牌落地任务。那么，就要对产品的卖点进行发掘，形成差异化。

正在一路狂奔的郎酒，需要放慢一下脚步，梳理好销量与品牌、产品与品牌两大关系，并在母品牌的背书下，突出子品牌的特点与个性、让自己的品质、品牌、产品架构的灵魂、稳步前行。

【专家评析】
百亿之后的再思考
文/刘光辉 河南亿星酒业有限公司董事长
对于郎酒渠道的问题，作为一家专业的渠道运营商，凭我们与国内半壁主流白酒企业的合作经验，我想谈几点对郎酒的理解和建议。

“群狼战术”，助推郎酒崛起

2007年前的郎酒，品牌知名度和市场占有率都非常低，起步阶段的郎酒需要提高知名度，“群狼战术”在当时的历史情况下起到了关键作用。
一般白酒厂家在招商和市场规划方面会追求渠道稳定策略，所运营的品牌会分渠道招商，不同渠道采取不同的市场运作策略。郎酒则以品项划分招商与渠道划分招商相结合，相互交叉，彼此互补，你中有我，我中有你。表面上如蚁群，细究却是忙而不乱，乱而有治。
例如，以品项区分，商超可有两个以上供应商；以渠道区分，一个事业部的产品可有若干个经销商。这种方式充分发挥了各经销商的优势，也充分发挥了渠道的销售力，推动郎酒全品项的陈列与销售。
办事处则依据渠道与事业部的特点与原则来协调渠道、产品冲突，又可以利用事业部资源根据不同渠道实施多样化的市场推广与促销策略。这就形成了以办事处为“首狼”，以经销商为“狼群”的市场架构。在此架构下，各渠道可以淋漓尽致地发挥自己的优势。在一个地级市场，郎酒可有30多个经销商，而且目前来说相互不冲突，不得不佩服郎酒的渠道管理功夫。

与时俱进，成就百亿郎酒

郎酒以“群狼”战略迅速崛起，多经销商、多渠道、多品项运作模式在市场初期，确实助推了郎酒的快速发展。但高速发展下，问题难免会被忽视和掩盖，如果不及时发现并改正，一旦市场进入低速成长期，隐藏的问题可能就会演变成事实。
郎酒在快速发展中，并没有忽视对问题的发现和调整。近两年，郎酒调整了更加适合未来发展的品牌战略。郎酒开发了众多浓香型产品，这在市场初期为郎酒品牌的知名度和市场占有率提升做出了巨大贡献。但是，时间久了，消费者对郎酒品牌会产生认知混乱，郎酒及时梳理和调整，砍掉一部分子品牌，主推红花郎、老郎酒和新郎酒、浓香郎牌特曲，使产品线更加清晰，主导产品销量更加突出。
在渠道运作上，公司前期在开拓市场时，对营销团队考核的重点在客户的回款率上，这样的考核政策使市场被快速打开，经销商的首单量和回款额都很高，但由于过少关注经销商的库存分销，致使渠道各个环节的库存结构极不合理，经销商为了不被库存压死，无奈低价出货，又造成市场价格透明，经销商无利可图。2011年后，郎酒对营销团队和经销商的考核重点放在了减量涨价上，确保渠道各环节正常的利润，逐步实现了产品在渠道上的高速流转，确保郎酒步入了百亿俱乐部。

渠道铺设，慎用细分策略

营销学中有一个经典的市场细分理论，强调客户细分、市场细分，但细分不是目的，只是手段，品牌的可持续发展和增长才是目的。因此，郎酒未来在继续坚持市场细分策略时，有一点希望能够注意，就是不要为了细分而细分。对于网络渠道、社会资源、资金实力等各方面都达到甚至高于厂家匹配要求的经销商，要慎用细分策略；只有当经销商的质量达不到厂家的要求和任务量时，再考虑通过细分策略实现销量的增长和品牌的发展。否则可能会适得其反，造成1+1＜1的负面后果。

【观点链接】
胆子壮一点，步子大一点
文/王海鹰 北京精锐纵横营销顾问有限公司
郎酒的崛起是抓住了一个天时地利人和的大好时机，茅台等一线品牌大幅提价，脱离了几百元的区间，为后来者留下了生存空间。作为知名老品牌，郎酒大规模的全方位立体推广，自然而然填补了这一空间。
酒水的定位策略有两种，一种是单纯定位策略，即定位高端、中端或低端，一种是全覆盖策略，郎酒采用的就是全覆盖策略。这种策略在一定时期是正确的，可以迅速扩大市场占有率，也不会像大家所担心的那样定位不清晰造成消费者认知混乱，因为在特定时期，你若不迅速覆盖一线品牌留下的空间，也会有别的品牌进行覆盖，所以全覆盖的策略虽然在营销理论上好像不妥，实际上很适合郎酒的现状，并且，三香并进也不是缺点，酒喝到一定程度，香型并不重要，价值感才是最重要的，三香并进可以更多覆盖不同口感的消费者。
郎酒在一线品牌提价后迅速占位，获得了初步成功，但近两年市场又有了新变化，即随着财富的增加以及长期通货膨胀等因素，高端白酒的价格在几年内还可能大幅上涨。郎酒要大胆主推一款产品，定位高于茅台，起到一石二鸟的迅速占位作用，一方面显示自己才是中国最贵的酒，在极度势利的酒水市场上，迅速绑定一帮要面子的客户群，即便不成功，也可以起到指高卖中的作用，即通过高端形象产品的塑造与推广，为中档产品打掩护，给消费者形成价值落差。
酒是一种文化产品，酒文化其实是一种概念，关键是抓住最舍得花钱的人群，把面子作足，胆子再大一点，涨价再狠一点，这是未来中高端酒水的机会，也是郎酒的机会。
编辑：可潇wqz3217@163.com

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